Оцінка якості внутрішнього сервісу в компанії

«Внутрішній продукт», «внутрішня послуга», «внутрішній клієнт»

У будь-якій компанії всі її підрозділи функціонують за принципом живого організму. Кожен підрозділ виконує свою частину робіт із створення продукту, який приносить дохід всієї компанії. Частина виконаної роботи не може бути продана клієнту компанії. Частину виконаної роботи будь-який підрозділ передає по ланцюжку на наступний етап. Результати праці кожного співробітника мають важливість лише в тому випадку, коли вони мають цінність для досягнення цілей на наступному етапі роботи. Так з’являються наші концептуальні поняття: «внутрішній продукт», «внутрішня послуга», «внутрішній клієнт». З вищесказаного випливає, що співробітники компанії як внутрішні клієнти проміжних результатів роботи кожної посади та кожного підрозділу – це головні експерти з якості роботі компанії.

Таким чином, оцінка задоволеності співробітників якістю внутрішнього сервісу є важливим кроком для підвищення продуктивності та ефективності.

Крок 1. Огляд методів для оцінки задоволеності співробітників якістю внутрішнього сервісу

Перша група методів застосовується для первинного пошуку значущих атрибутів сервісу.

Фокус-групи. Фокус-групи можуть бути складені зі співробітників з різних підрозділів та рівнів, що дозволяє отримати різноманітні погляди на якість внутрішнього сервісу. Фокус-група: це методика, при якій невелика група співробітників обговорює проблеми та недоліки внутрішнього сервісу та надає рекомендації щодо покращення. Цей метод може бути ефективним для пошуку значущих проблем, а також для збору додаткової інформації про сприйняття сервісу співробітниками. Фокус-групи можуть бути проведені за допомогою спеціалістів в області соціології або психології, які володіють методами збирання та аналізу ідей учасників.

Стратегічні сесії персоналу із обговоренням проблем взаємодії. У ході стратегічних сесій застосовують спеціальні методи фасилітації процесів креативного мислення. Це допомагає виявити весь спектр проблем, знайти причини та наслідки, виявити цікаві рішення завдяки потенціалу усієї групи.

Регулярна оцінка ефективності за стандартизованим опитувальним листом, розробленим службою HR та атестаційною комісією. Опитування є частиною системи розвитку персоналу, мають у своїй основі корпоративну модель компетенцій, ключові показники ефективності (KPI) та плани індивідуального розвитку співробітників.

Методика моніторингу розмов може використовуватися для оцінки задоволеності внутрішнім сервісом у компанії. Метод дозволяє відстежувати якість обслуговування співробітників за допомогою запису розмов та аналізу їхньої якості. Оцінка може бути виконана внутрішніми експертами або через систему автоматичного аналізу. Для проведення аналізу використовуються єдині критерії, закладені у скриптах для навчання, тестах контролю професійних знань, анкетування задоволеності клієнтів.

Методика «таємний покупець» (Mystery Shopping или штатный инспектор) може використовуватися з метою оцінки якості роботи окремих служб, наприклад, службі технічної підтримки. Для спеціально підготовленого «таємного покупця» готують сценарії та перелік критеріїв, за якими він описує свій досвід взаємодії зі службою.

Для орієнтування у ситуації та пошуку рішень можуть застосовуватися якісні методи з перелічених. Далі розглянемо кількісні методи

Опитування задоволеності споживачів (Customer Satisfaction Research) можуть бути проведені різними способами, наприклад онлайн-опитування, телефонні дзвінки, особисті інтерв’ю та письмові анкети. Анкетування – одна з найпоширеніших методик, яку можна використовувати для збору даних про задоволеність співробітників якістю внутрішнього сервісу. Анкетування може містити питання про те, наскільки швидко та ефективно співробітники отримують відповіді на свої запитання, як їх задовольняє рівень обслуговування, наскільки вони задоволені взаємодією з іншими відділами, та інше. Анкетування може бути анонімним, що дозволяє співробітникам вільно висловлювати свої думки та побажання. У цьому процесі можуть використовуватися різні метрики задоволеності, що підібрані  індивідуально для компанії.

Приклади конкретної реалізації опитувального методу

Методика Net Promoter Score (NPS) В основі методу просте питання: «Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте нашу службу підтримки іншому співробітнику?». Відповіді це питання оцінюються на шкалі від 0 до 10, після чого обчислюється NPS.

Customer Efforts Score: метод орієнтований на оцінку зусиль клієнта для отримання сервісу: імовірно, чим менше зусиль клієнт витрачає, тим вища його лояльність.

Оцінка 360-градусів: це методика, при якій співробітників оцінюють якість обслуговування з усіх боків, включаючи керівництво, колег, підлеглих.

Система кількісної оцінки та фіксації різних показників задоволеності дає змогу проводити моніторинг ефективності конкретних етапів впровадження покращень та змін робочих процесів. Порівнювати між собою різні підрозділи.

Крок 2. Критерії оцінки якості внутрішнього сервісу

Відповідно до популярної моделі якості сервісу Servqual, обслуговування включає фізичні (матеріальні) параметри, надійність, компетентність і чуйність бізнесу, здатність гарантувати якість, терміни і точність, а також емпатію співробітників.

Анкетування за критеріями Temkin Experience Rating – TER. Індекс Темкіна є інструментом для вимірювання загального досвіду клієнта, але його також можна використовувати для вивчення внутрішньої сервісної культури компанії, яка впливає на задоволеність співробітників. Для оцінки сервісних функцій використовується 3 універсальні критерії (успішність, зусилля та емоції).

Чітка класифікація критеріїв дуже важлива у дослідженні. Класифікація дозволяє виявляти причинно-наслідкові зв’язки між фактом задоволеності співробітників внутрішнім сервісом та передумовами – станом конкретних організаційних підсистем (менеджмент, організація роботи, рівень кваліфікації, корпоративна культура та інше).

Критерии оценки якості внутрішнього сервісу

Передумови Критерії якості результату (Успіх)Критерії якості сервісу (Зусілля) Критерії якості відносин (Емоції)
Технологічні характеристики Надійність послуг:
– здатність виконати обіцяну послугу точно вчасно, вірно з першого разу, без помилок;
– завершення послуги у заявлений час;
– гарантії безпеки під час обробки конфіденційної інформації співробітників
Доступність і зручність:
– здатність знайти та отримати необхідну інформацію від внутрішніх сервісних функцій;
– зручність використання внутрішніх сервісів та інтерфейсу;
–  рівень забезпеченості ресурсами для роботи (інформаційні технології, офісне обладнання, матеріали та інше)
Безпечність, спокій, впевненість
– впевненість у отриманні потрібного,
– спокій за результат,
– впевненість у досягненні результату
Кваліфікаційні характеристики Компетентність:
– професійний рівень консультації;
– використання сучасних технологій;
– інформаційна коректність, актуальність даних
Системність, ергономічність сервісу:
– зручність використання результатів;
– чітка організація послуги;
– терміни виконання заявок: час, який працівник проводить, очікуючи відповіді
Естетика, культура:
– естетика надання та організації послуги;
– якість оформлення
Особистісні характеристики Чуйність, точність:
– інформація відповідає запиту;
– розуміння потреб
Якість комунікацій:
– доступність зрозумілість інформації;
– відкритість спілкування;
– рефлексівність
Емпатія тактовність:
– міра індивідуального підходу;
– тональність взаємодії;
– залученість  

Крок 3. Список сервісних функцій

У випадках, коли необхідно провести оцінку сервісу у великій організації з великою кількістю посад, може знадобитися попередня розробка матриці взаємодій. Вона визначає зміст питань випадаючого списку для респондента. За цією матрицею відбувається вибір сервісних функцій з метою оцінки, які реально передбачені за посадою. Так виключаються нагони добрих оцінок «по дружбі» та «бали для тих, кому треба».

Опора на матрицю взаємодії знижує навантаження на співробітника під час анкетування. За наявності матриці взаємодій за кожним співробітником після авторизації закріплюється його «комірка» в цій матриці та відсікаються неактуальні для нього питання. Кількість питань в анкеті зменшується, опитування стає індивідуальним.

Найбільш ефективним є залучення виконавців до створення матриці. Першим етапом дослідження стає створення матриці взаємодії та список “цінних кінцевих продуктів” кожного підрозділу та кожної посади. Такий підхід дозволяє скласти перелік затребуваних сервісних функцій у продуктовому вираженні, завдяки чому розкривається невідповідність пропозиції та вимоги на виході та вході процесів (користуючись термінологією Total Quality Management – системного управління якістю).

Крок 4. Опитування

Опитування можна зробити інтерактивним за допомогою сучасних програмних засобів. Ринок пропонує різні HRM-сервіси, мобільні додатки, особисті кабінети співробітників для моніторингу задоволеності внутрішнім сервісом. Це може бути онлайн опитування за допомогою анкети за посиланням. Як варіант ми апробуємо технологію проведення опитувань через месенджер Телеграм, доступній кожному співробітнику та запрограмованій на статистичну обробку відповідей спеціальний Телеграм-бот.

Після завершення онлайн-анкетування через сайт замовник отримує підсумковий звіт щодо оцінок функціональних напрямків та підрозділів.
Використання месенджера дозволяє налаштувати постійний моніторинг із можливістю запиту у Телеграм-бота поточних результатів.

Результат опитування

1. Матриця взаємодій відображає функціональний зв’язок між командами і підрозділами.
2. Список затребуваних – актуальних продуктів (послуг та результатів праці, що є вхідними для команд і підрозділів).
3. Командні KPI які розроблені безпосередньо споживачами внутрішнього сервісу на основі реальних потреб діяльності на сьогодні й корпоративної культури.
4. Інтегральний показник задоволеності внутрішнім сервісом (для кожного підроділу, для кожної команди).
5. Бали за окремими компонентами задоволеності (за результатом, за процесом, за суб’єктивними оцінками).
6. Розподіл вхідних балів залежно від джерел оцінки (від яких команд прийшли оцінки).