Прочитати матеріал українською мовою за посиланням
Более точное название метода не «оценка», а «обратная связь». Эта поправка связана с тем, что в качестве критериев оценивания в этом методе используют профессионально важные качества, преимущественно не имеющие четких количественных показателей, так называемые soft skills. Целью исследования является повышение уровня осознанности и профессиональное развитие тех, кто получает обратную связь от окружающих. Для определения соответствия занимаемой должности и получения основания принятия кадровых решений используют другие методы (например, аттестацию).
Диагностические возможности метода
Методика может выявлять следующие качества:
– личностные качества и компетенции, выраженные в поведении. Понятием «компетенция» в данном случае обозначается совокупность проявленных в поведении качеств (знаний, умений, способностей, личностных черт и ценностей), необходимых для успешного выполнения рабочих задач;
– авторитетность в качестве профессионала в глазах сотрудников;
– субъективно воспринимаемые характеристики, как умение работать в команде, коммуникабельность и пр.;
– лидерские качества и стилевые особенности;
– ожидания со стороны руководства и соответствие кадровой политике компании;
– направления профессионального развития.
Метод НЕ используется в следующих целях:
– измерение показателей производительности и объективных показателей, таких как посещаемость, квоты продаж и пр.;
– определение соответствия базовым требованиям к должности;
– обоснование системы оплаты труда и начисления премий;
– определение квалификации специалистов;
– принятие кадровых решений (продвижение, понижение, увольнение).
Участники исследования
Метод оценки 360 градусов используют для получения обратной связи от людей, которые в процессе работы наиболее часто взаимодействуют с оцениваемым. Обычно в число респондентов, которых просят дать обратную связь по списку компетенций, включают непосредственного руководителя, коллег, подчиненных. Количество участников опроса может составлять от 5-7 до 15 человек.
При дополнении этого списка оценками заказчиков, поставщиков, клиентов метод называют оценкой 540 градусов. Если в качестве респондентов привлекают акционеров, инвесторов и даже семью работника, то получается оценка 720.
Сам оцениваемый сотрудник тоже принимает участие в опросе. В отчете эти данные показываются в сравнении. Целью такого сопоставления является корректировка самооценки и ориентиры для изменения поведения. Как правило, сотрудники со средними показателями склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают свои баллы в силу перфекционизма и повышенных требованиях к себе.
Анонимность опроса
Респондентам гарантируется соблюдение анонимности и возможность не оценивать своего руководителя или коллегу, если они этого не хотят. Это делается для обеспечения искренности ответов.
Одним из способов гарантии анонимности является обращение к внешнему консультанту для проведения опроса и обработки анкет.
В некоторых случаях для того, чтобы избежать «охоты на ведьм» и расследований по итогам оценки, рекомендуют не выделять в отчете подчиненных в отдельный раздел, если их не более трех.
Мотивация участников
Экспертов готовят к проведению оценки, информируя о целях, правилах проведения и дальнейшем использовании результатов. В предварительных письмах и инструкциях к опросникам до респондентов доносят важность оценки в качестве инструмента обратной связи и профессионального совершенствования, улучшения условий работы для всех в компании.
Содержание опросника
При разработке концептуальной модели опросника в каждом конкретном случае могут учитываться различные условия:
- реалии предприятия-заказчика, а именно текущая социально-психологическая ситуация: какие вопросы необходимо вынести на обсуждение,
- стратегические и тактические задачи: на какие компетенции необходимо обратить внимание в плане необходимости развития,
- наличие корпоративной модели компетенций,
- преемственность с исследованиями, ранее проведенными в компании (для отслеживания динамики изменений),
- включение оценки 360 в план других мероприятий (например, стратегических сессий, программ обучения, аттестаций и пр.).
Критериями (вопросами) служат формулировки, описывающие поведение, которое может быть наблюдаемо оценщиками в рамках рабочих взаимодействий.
Что именно может подлежать оценке, проявляясь в рабочем поведении оцениваемых:
– ключевые корпоративные ценности;
– компетенции корпоративной модели;
– особенности стиля управления;
– особенности рабочего поведения и коммуникаций;
– лидерские качества;
– неизмеримые количественно результаты труда (например, признательность коллег или удовлетворенность клиентов) и т.д.
Шкала оценки
Простая шкала ответов по типу «черное/белое» снижает чувствительность опросника. Более эффективным является нечетное количество разных степеней выраженности признака, например, шкала Лайкерта, состоящая из пяти градаций признака.
При использовании цифровой шкалы лучше избегать пятибалльной, где оценки «1» и «2» имеют ассоциации с колами и двойками. Вместо цифровых значений рекомендуется использовать описательные характеристики: «проявляется», «значительно выражено».
Необходимо предусмотреть вариант «нейтрально» или «не могу оценить». При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.
Хорошо себя зарекомендовали графические шкалы, поскольку они снижают психологические защиты и являются более чувствительными, дают более дифференцированные оценки
Содержание вопросов и обеспечение объективности оценок
Профессионализм и личные качества участников исследования оценивают разные люди с разными статусами по одной стандартизированной анкете. Возникает вопрос: как учесть фактор различий в компетентности респондентов в оценивании отдельных характеристик? Могут ли подчиненные оценивать стратегическое мышление, а коллеги – стиль принятия решений и мотивации исполнителей?
Если в одну анкету собраны разнородные компетенции, для повышения объективности используется два механизма:
– возможность давать оценку «нейтрально» или «не имею информации» при затруднениях оценки, выборы этих вариантов изымаются из подсчетов и не влияют на средний балл;
– баллы разных групп оценщиков взвешиваются по-разному, т.е. подсчет данных производится отдельно и фиксируется в отчете по категориям респондентов-оценщиков (подчиненные, коллеги, руководитель).
Формулировки вопросов
Важно, чтобы вопросы были понятными, однозначными и конструктивными. Например, лучше не писать такие характеристики как «ответственный» или «стрессоустойчивый», так как каждый понимает эти понятия субъективно. Вместо этого можно сформулировать утверждение типа «сохраняет работоспособность в сложных ситуациях, связанных с неожиданными изменениями обстоятельств».
Обеспечение достоверности ответов
Несмотря на анонимность опроса, респонденты имеют тенденцию давать социально одобряемые ответы. Для повышения достоверности в опросник включают вопросы-дубли. Это вопросы на одну тему с разными формулировками. Каждый блок компетенций оценивается несколькими вопросами, баллы усредняются и анализируются на согласованность. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать.
Дополнительная мера – использование шкалы искренности, которая содержит намеренно акцентированные «крайние» формулировки типа «Позитивно относится к любым предложениям руководства», «Всегда заботится об имидже компании», «Находит возможность удовлетворить запросы любого клиента». Если при ответе на эти пункты оценивающий выбирает вариант с максимальной степенью выраженности, это интерпретируется как неискренность или формальный подход к опросу. При подсчете баллов рекомендуется снизить расчетный балл на единицу, а если максимум показали все вопросы шкалы искренности, анкета этого респондента изымается из общего анализа.
Объем анкеты
Заполнение анкеты не должно занимать слишком много времени. Во многих источниках по методологии оценки 360 рекомендуется использовать до 50 вопросов. При необходимости использовать большее количество, они группируются в разделы, структурируются и оформляются в таком стиле, чтобы можно было управлять вниманием заполняющего, делая работу удобной и менее трудоемкой.
Если участников много и анкеты объемные, рекомендуется использование онлайн платформ, облегчающих респондентам работу.
Требования к отчету
1. При проведении опроса и обработке результатов фамилии респондентов шифруются. Коды и фамилии хранятся в разных файлах. Индивидуальные итоговые отчеты получают только оцениваемые и их непосредственный руководитель. Сотрудники не знают, как их оценил кто-то из коллег или подчиненных. Оцениваемый получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.
2. Главная цель применения метода 360 градусов – обратная связь и план развития. Отчет может включать специальный раздел для самостоятельной работы сотрудника с полученными данными, который включает вопросы для самоанализа в стиле коучинга. Идеальный вариант – включение сотрудника в обсуждение результатов и планов развития в рамках стратегической сессии или индивидуальной консультации с HR и/или руководителем. Эта работа проводится как можно раньше, не позднее двух недель после оценки, потому что данные о рабочем поведении имеют динамический характер.
3. Информация в отчете должна носить позитивный характер. Первым следует изложение позитивных результатов оценки и лишь после этого говорят о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы и о деструкторах.
4. Результаты представляются достаточно подробно, обобщенные группы компетенций раскладываются на индикаторы, баллы приводятся отдельно по группам оценщиков. Это делается для того, чтобы оцениваемый мог разобраться, что повлияло на низкие баллы по конкретным компетенциям, имел фактическую информацию и не оспаривал формулировки, а также мог скорректировать свою деятельность.
5. Типовые аналитические показатели:
- зоны высокой и низкой оценки;
- зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих;
- разброс оценок по индикатору (стандартное отклонение);
- наличие конкретных поведенческих признаков (например, деструкторов);
- вторичные показатели (в соответствии с концептуальной моделью опроса, например, стиль управления).
Литература
Армстронг М., Тейлор С. Практика управления человеческими ресурсами. – 2019
Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. – Эксмо, 2009
Уорд П. Метод 360 градусов. – Hippo Publishing LTD, 2006
Angelo S. DeNisi and Avraham N. Kluger/ Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be improved? – Published Online: https://doi.org/10.5465/ame.2000.2909845/ – 1 Feb 2000
Fleenor, John W. Using 360-degree feedback in organizations/ – Greensboro, North Carolina, 1997
Lepsinger R., Lucia A.D. The art and science of 360 degree feedback. – 2009