Прочитать материал на русском языке можно по ссылке
Точніша назва методу не «оцінка», а «зворотний зв’язок». Ця поправка пов’язана з тим, що як критерії оцінювання в цьому методі використовують професійно важливі якості, які переважно не мають чітких кількісних показників (так звані soft skills). Метою дослідження є підвищення рівня усвідомленості та професійний розвиток тих, хто отримує зворотний зв’язок від оточуючих. Для визначення відповідності займаної посади та отримання підстави для прийняття кадрових рішень використовують інші методи (наприклад, атестацію).
Діагностичні можливості методу
Методика може виявляти такі якості:
- особистісні якості та компетенції, виражені у поведінці. Поняттям «компетенція» в такому разі позначається сукупність виявлених у поведінці характеристик (знань, умінь, здібностей, особистісних рис і цінностей), які необхідні для успішного виконання робочих завдань;
- авторитетність як професіонала в очах співробітників;
- показники, що суб’єктивно сприймаються (як уміння працювати в команді, комунікабельність тощо);
- лідерські якості та стильові особливості;
- очікування з боку керівництва та відповідність кадровій політиці компанії;
- напрями професійного розвитку.
Метод НЕ використовується в таких цілях:
- вимір показників продуктивності та об’єктивних показників, таких як відвідуваність, квоти продажів та ін;
- визначення відповідності базовим вимогам до посади;
- обґрунтування системи оплати праці та нарахування премій;
- визначення кваліфікації фахівців;
- прийняття кадрових рішень (просування, зниження, звільнення).
Учасники дослідження
Метод оцінки 360 градусів використовують для отримання зворотного зв’язку від людей, які в процесі роботи найчастіше взаємодіють із оцінюваним. Зазвичай до респондентів, яких просять дати зворотний зв’язок за списком компетенцій, включають безпосереднього керівника, колег, підлеглих. Кількість учасників опитування може становити від 5-7 до 15 осіб.
При доповненні цього списку оцінки замовників, постачальників, клієнтів метод називають оцінкою 540 градусів. Якщо респондентів залучають акціонерів, інвесторів і навіть сім’ю працівника, то виходить оцінка 720.
Сам співробітник, що оцінюється, теж бере участь в опитуванні. У звіті ці дані показуються порівняно. Метою такого порівняння є коригування самооцінки та орієнтири для зміни поведінки. Як правило, співробітники із середніми показниками схильні завищувати свої компетенції, а ті, хто працює продуктивно, навпаки, занижують свої бали через перфекціонізм і підвищені вимоги до себе.
Анонімність опитування
Респондентам гарантується дотримання анонімності та можливість не оцінювати свого керівника чи колегу, якщо вони цього не хочуть. Це робиться задля забезпечення щирості відповідей.
Одним із способів гарантії анонімності є звернення до зовнішнього консультанта щодо опитування та обробки анкет.
У деяких випадках для того, щоб уникнути “полювання на відьом” і “розслідувань” за підсумками оцінки, рекомендують не виділяти у звіті підлеглих в окремий розділ, якщо їх не більше трьох.
Мотивація учасників
Експертів готують до проведення оцінки, інформуючи про цілі, правила проведення та подальше використання результатів. У попередніх листах та інструкціях до опитувальників до респондентів доносять важливість оцінки як інструменту зворотного зв’язку та професійного вдосконалення, покращення умов роботи для всіх у компанії.
Зміст опитувальника
Під час розробки концептуальної моделі опитувальника у кожному даному випадку можуть враховуватися різні умови:
- реалії підприємства-замовника, а саме поточна соціально-психологічна ситуація: які питання необхідно винести на обговорення,
- стратегічні та тактичні завдання: на які компетенції необхідно звернути увагу у плані необхідності розвитку,
- наявність корпоративної моделі компетенцій,
- спадкоємність із дослідженнями, раніше проведеними в компанії (для відстеження динаміки змін),
- включення оцінки 360 до плану інших заходів (наприклад, стратегічних сесій, програм навчання, атестацій тощо).
Критеріями (запитаннями) служать формулювання, що описують поведінку, яку можна спостерігати у межах робочих взаємодій.
Що саме може підлягати оцінці, виявляючись у робочій поведінці оцінюваних:
- ключові корпоративні цінності;
- компетенції корпоративної моделі;
- особливості стилю управління;
- особливості робочої поведінки та комунікацій;
- лідерські якості;
- невимірні кількісно результати праці (наприклад, вдячність колег або задоволеність клієнтів) і т.д.
Шкала оцінки
Проста шкала відповідей типу “чорне/біле” знижує чутливість опитувальника. Більш ефективною є непарна кількість різних ступенів виразності, наприклад, шкала Лайкерта, що складається з п’яти градацій ознаки. Але при використанні цифрової шкали краще уникати п’ятибальної, де оцінки «1» та «2» мають асоціації з колами та двійками. Замість цифрових значень рекомендується використовувати описові характеристики: виявляється, значно виражено.
Необхідно передбачити варіант “нейтрально” або “не можу оцінити”. На етапі підрахунку середніх балів ці відповіді не враховуються.
Добре зарекомендували себе графічні шкали, оскільки вони знижують психологічний захист і є більш чутливими, дають більш диференційовані оцінки.
Зміст питань та забезпечення об’єктивності оцінок
Професіоналізм та особистісні якості учасників дослідження оцінюють різні люди з різними статусами за однією стандартизованою анкетою. Виникає питання: як врахувати фактор фактор різної міри компетентності респондентів щодо оцінювання окремих характеристик? Чи можуть підлеглі оцінювати стратегічне мислення, а колеги – стиль прийняття рішень та мотивації виконавців?
Якщо одну анкету зібрані різнорідні компетенції, то заради підвищення об’єктивності використовується два механізму:
– можливість давати оцінку «нейтрально» або «не маю інформації» при ускладненнях оцінки – вибори цих варіантів вилучаються з підрахунків та не впливають на середній бал;
– бали різних груп оцінювачів зважуються по-різному, тобто, підрахунок даних проводиться окремо та фіксується у звіті за категоріями респондентів-оцінювачів (підлеглі, колеги, керівник).
Формулювання питань
Важливо, щоб питання були зрозумілими, однозначними та конструктивними. Наприклад, краще не писати такі характеристики як «відповідальний» або «стресостійкий», оскільки кожен розуміє ці поняття суб’єктивно. Натомість можна сформулювати твердження типу «зберігає працездатність у складних ситуаціях, пов’язаних із несподіваними змінами обставин».
Забезпечення достовірності відповідей
Незважаючи на анонімність опитування, респонденти мають тенденцію давати відповіді, що соціально схвалюються. Для підвищення достовірності до опитувальника включають запитання-дублі. Це запитання на одну тему з різними формулюваннями. Кожен блок компетенцій оцінюється кількома запитаннями, бали усереднюються та аналізуються на узгодженість. Чим важливіша компетенція, тим більше запитань мають її розкривати.
Додатковий захід – використання шкали щирості, яка містить навмисно акцентовані «крайні» формулювання на кшталт «Позитивно ставиться до будь-яких пропозицій керівництва», «Завжди дбає про імідж компанії», «Знаходить можливість задовольнити запити будь-якого клієнта». Якщо при відповіді на ці пункти оцінювач вибирає варіант з максимальним ступенем виразності, це інтерпретується як нещирість чи формальний підхід до опитування. При підрахунку балів рекомендується знизити розрахунковий бал на одиницю, і якщо максимум показали усі запитання шкали щирості, анкета цього респондента вилучається із загального аналізу.
Об’єм анкети
Заповнення анкети не повинно займати надто багато часу. У багатьох джерелах методології оцінки 360 рекомендується використовувати до 50 питань. При необхідності використовувати більшу кількість, вони групуються в розділи, структуруються та оформляються в такому стилі, щоб можна було керувати увагою заповнювача, роблячи роботу зручною та менш трудомісткою.
Якщо учасників багато та анкети об’ємні, рекомендується використання онлайн платформ, які полегшують роботу респондентам.
Вимоги до звіту
1. Під час проведення опитування та опрацювання результатів прізвища респондентів шифруються. Коди та прізвища зберігаються у різних файлах. Індивідуальні підсумкові звіти отримують лише оцінювані та їх безпосередні керівники. Але й деякі керівники відмовляються знайомитись з результатами з поваги до своїх співробітників. Співробітники не знають, як їх оцінив хтось із колег чи підлеглих. Оцінюваний отримує доступ лише до загальних даних та статистичних результатів.
2. мета застосування методу 360 градусів – зворотний зв’язок та план розвитку. Звіт може включати спеціальний розділ для самостійної роботи співробітника з отриманими даними, який включає питання самоаналізу в стилі коучингу. Ідеальний варіант – залучення співробітника до обговорення результатів та планів розвитку в рамках стратегічної сесії або індивідуальної консультації з HR та/або керівником. Ця робота проводиться якомога раніше, не пізніше двох тижнів після оцінки, тому що дані про робочу поведінку мають динамічний характер.
3. Інформація у звіті повинна мати позитивний характер. Першим слідує виклад позитивних результатів оцінки і лише після цього говорять про компетенції, за якими виставлені низькі бали та деструктори.
4. Результати надаються досить докладно, узагальнені групи компетенцій розкладаються на індикатори, бали наводяться окремо за групами оцінювачів. Це робиться для того, щоб оцінюваний міг розібратися, що вплинуло на низькі бали за конкретними компетенціями, мав фактичну інформацію і не заперечував формулювання, а також міг скоригувати свою поведінку.
5. Типові аналітичні показники звіту:
- зони високої та низької оцінки;
- зони підвищеної самооцінки порівняно з оцінкою інших;
- зони заниженої самооцінки порівняно з оцінкою інших;
- розбіжності щодо оцінки однакових компетенцій різними категоріями оцінюючих;
- розкид оцінок за індикатором (стандартне відхилення);
- наявність конкретних поведінкових ознак (наприклад деструкторів);
- вторинні показники (відповідно до концептуальної моделі опитування, наприклад, стиль управління).
Литература
Армстронг М., Тейлор З. Практика управління людськими ресурсами. – 2019
Бірлі У., Козуб Т. Оцінка 360 градусів. Стратегії, тактики та техніки для виховання лідерів. – Ексмо, 2009
Уорд П. Метод 360 градусів. – Hippo Publishing LTD, 2006
Angelo S. DeNisi and Avraham N. Kluger/ Feedback effectiveness: Can 360-degree appraisals be improved? – Published Online: https://doi.org/10.5465/ame.2000.2909845/ – 1 Feb 2000
Fleenor, John W. Using 360-degree feedback in organizations/ – Greensboro, North Carolina, 1997
Lepsinger R., Lucia A.D. The art and science of 360 degree feedback. – 2009