Прочитать материал на русском языке можно по ссылке
За запитом «типи організацій» Вікіпедія пропонує вивчити 80 сторінок, тому одразу обмежимо сферу своєї уваги. У статті викладаються ідеї щодо структурованого опису типу компанії в контексті управління персоналом та організаційної культури.
Тип компанії в оргпсихології визначається сукупністю методів та підходів до цілепокладання, прийняття рішень, організації робочих процесів, мотивації співробітників та контролю, які реальними діями втілюють концепцію управління та корпоративну культуру організації. Відповідно, певне організаційне середовище є привабливим для комплементарного типу людей, які в ньому затримуються та «процвітають».
З якою метою керівнику може виявитися корисним розібратися, до якого типу належить організація? Розбір типологічних характеристик з погляду керівництва конкретизує зміст таких питань:
– сильні сторони менеджменту та співробітників;
– ризики застою;
– обмеження компанії (функціональні та психологічні);
– неузгодженість ланок ланцюга методів управління від постановки мети до контролю результату;
– шлях просування організації до бажаного типу (методично та покроково);
– адекватні для сформованого організаційного середовища методи управління;
– напрями оптимізації бізнес-процесів та управлінських функцій;
– розуміння та передбачення поведінки співробітників;
– розвиток культури та цінностей, відповідно до цілей компанії та Бачення;
– необхідні трансформації організації до бажаного типу;
– залучення та відбір співробітників комплементарного, свого типу.
А щодо працівника, який думає про свою кар’єру, то він, розібравшись у типах організацій, робить крок до того, щоб знайти «компанію своєї мрії».
Тип організації ми пропонуємо визначати з трьох підстав. У кожному із цих трьох критеріїв аналізу можна виділяти різні форми проявів. На перетині рівнів розгляду та форм їхнього прояву утворюється комбінація ознак, що описують конкретний тип організації.
Перший рівень критеріїв визначення типу організації аналізує те, як у компанії відбувається цілепокладання і прийняття рішень:
• хто і як у компанії вибирає цілі та ставить завдання для виконавців,
• наскільки співробітники беруть участь у цьому процесі,
• чи можуть працівники вибирати собі завдання,
• наскільки співробітники готові до того, щоб бути залученими до постановки цілей та прийняття рішень тощо.
Приклади організацій у контексті цільового аналізу
Стартапи перебувають на одному полюсі умовної шкали регламентованості цілей. У стартап-компаніях цілі та завдання часто знаходяться колективно та з великою мірою гнучкості. Співробітники залучені до процесу прийняття рішень, цілі можуть визначатися із застосуванням різних форм групового пошуку рішень, мозкових штурмів, загального бачення.
На іншому полюсі шкали регламентації цілей перебувають органи державної служби. Процес встановлення цілей може бути жорстко регламентований згідно з встановленим законодавством та регуляторами на рівні більш широкої системи – всієї держави або міжнародного права. Прийняття рішень щодо цілей не може бути вільним, якщо вже прийнято довгострокову політику та законодавчі акти.
Ще один приклад – ієрархічна організація, наприклад, армія, де цілі та завдання встановлюються єдиним командуванням на основі оцінки загальної ситуації та стратегічних задач.
Колегіальні організації перебувають у частини шкали, зміщеної до центру. У деяких організаціях, таких як некомерційні організації, релігійні групи або кооперативи, цілі та завдання можуть визначатися узгоджено шляхом залучення до обговорення всіх членів або їх представників.
В освітніх закладах цілі та завдання часто пов’язані з освітніми стандартами та акредитацією. Рішення про цілі визначаються з урахуванням освітньої політики та потреб студентів та доводяться до викладачів. Проте викладач у межах спільних цілей може вибрати ті завдання, що його більше цікавлять, наприклад, переважно наукова діяльність чи аудиторна робота, певна тематика досліджень, конкретні предмети.
Зрозуміло, ми наводимо тут дуже поверховий – ілюстративний опис.
Другий рівень аналізу відображає способи вибору засобів та методів досягнення цілей:
• наскільки централізована організація виконання,
• чи можуть виконавці самі вибирати засоби вирішення поставлених завдань,
• якою мірою регламентовані планування та організація,
• наскільки суворими є стандарти виконання,
• які застосовуються форми та стилі комунікації тощо.
Приклади організацій у зрізі рівня виконання
Виробничі організації, такі як автомобільні заводи або підприємства з виробництва серійних товарів масового виробництва, досягають своїх цілей через оптимізацію виробничих процесів та застосування стандартизованих методів зниження витрат і забезпечення якості. Виконання цих умов потребує спеціалізації та вибудовування лінійних організаційних структур. А це, своєю чергою, робить комунікації більш формалізованими.
В агентствах з реклами, дизайну або медіа процеси та методи можуть бути більш гнучкими та інноваційними. Працівники можуть мати більше свободи у виборі творчих методів та засобів для досягнення цілей клієнтів. Ці компанії припускають вільніші комунікації та гнучкі функціональні структури для роботи проектним методом.
У сфері фінансів організації можуть бути орієнтовані на дотримання строгих методик розрахунку показників, регуляторних стандартів та норм оформлення документації, що тягне за собою використання стандартизованих методів та процедур для дотримання вимог.
У лабораторіях, які займаються науковими дослідженнями, методи роботи часто визначені структурою проектів. Проте вчені можуть мати деяку свободу вибору методів та інструментів у межах своїх дослідницьких завдань, спираючись на свою компетентність.
У ресторанах та сфері обслуговування процеси можуть бути дуже стандартизовані, щоб забезпечувати високу якість обслуговування та дотримання санітарних вимог. У той же час такі організації можуть використовувати креативні методи залучення клієнтів.
Перший та другий рівні аналізу, як ми бачили, відповідають на запитання «Що робити?» та «Як робити?». Розгорнуті відповіді на ці питання, головним чином, спрямовані на те, щоб скласти перелік hard skills у моделі компетенцій – кваліфікаційні вимоги та необхідні навички. Переходимо до третього рівня, який відповідає на запитання «Навіщо і для чого?», і є необхідним під час роботи над списком soft skills – професійно важливих якостей особистості та цінностей.
Третій рівень аналізу відображає очікування щодо результатів:
• у яких формах і на яких етапах здійснюється контроль над результатами,
• наскільки регламентовані вимоги до результату,
• де локалізовано контроль та відповідальність,
• якими методами стимулюють виконавців,
• які свої мотиви можуть задовольнити люди, працюючи у компанії.
Приклади організацій, які акцентують увагу на різних методах стимулювання співробітників та по-різному здійснюють контроль за процесом та результативністю праці
Консалтингові компанії апріорі передбачають високий рівень експертності. Вони забезпечують співробітникам доступ до навчання, тренінгів та розвитку навичок. Співробітники часто мотивовані прагненням до професійного зростання та отримання нових знань, їхня робота не передбачає значного зовнішнього контролю.
Співробітники навчального закладу отримують можливість перебувати в культурному середовищі, виконувати обов’язки, що підвищують соціальний статус, поважне ставлення та можливість впливати, отримувати визнання інших людей.
Співробітники державних організацій можуть бути мотивовані стабільністю та соціальною захищеністю вакансій у секторі обслуговування населення та громадської безпеки. В обмін на задоволення цих мотивів, їхня поведінка має відповідати цінностям порядку та субординації.
Працівники виробничого підприємства з невисокими вимогами до кваліфікації також можуть бути мотивовані стабільністю та захищеністю. Але їхня робота значною мірою заснована на зовнішніх формах контролю на всіх етапах виконання завдання.
Інша ситуація складається в стартапах, де співробітники можуть бути мотивовані можливістю зробити значний внесок у розвиток якоїсь сфери та розвиватися у новому та перспективному проекті. Контроль у молодих компаніях ще не регламентовано. Мотивація спирається на внутрішні мотиви та цінності усвідомленої відповідальності.
Уявимо, що для кожного рівня аналізу ми виділили види цілей, види методів досягнення цілей і принципи стимулювання їх досягнення. Будуємо тривимірну матрицю перетинів цих факторів, у кожному осередку якої є тип організації з описом методів управління, організаційних цінностей, з передбачуваними вимогами до компетенцій співробітників. Деякі з них можливі лише теоретично і не є життєздатними. Більшість же досить часто зустрічаються, мають свої приклади і можуть отримати певну умовну (ми навіть пропонуємо метафоричну) назву. У варіанті для коучингу, гейміфікації або в маркетингових цілях це може набути вигляду таблиці на рисунку.
Ми вважаємо, що описана модель має практичну застосовність.
Наприклад, різні типи організацій можуть більш-менш успішно справлятися з різними викликами, а деталізація всіх характеристик допомагає компанії краще адаптуватися до змін ринкових умов і вимог клієнтів, поступово зміщуючись по осередках в потрібному напрямку без активного опору змінам.
Розуміння сформованих рис організації допомагає підібрати відповідні, природні до неї мотиваційні чинники. Компанія може залучати та утримувати співробітників, які найкраще підходять під її потреби та цілі. За сукупністю умов можна згенерувати портрет ідеального співробітника, знижувати витрати рекрутингу та підвищувати відсоток працівників, які пройшли випробувальний термін.
Порівняння портрета працівника з типом організації в деталях може виявити причини низької залученості, потенційної неблагонадійності, рівня стресу або зниженої продуктивності.
Це лише початок списку можливостей.
Описана типологія апробується у нашій методиці Team & Organizational Health Test на нашій платформі для проведення досліджень.