Периодическая система элементов управления персоналом

Описание предлагаемого нами подхода к систематизации кадровой работы на предприятии

Все больше современных предприятий в числе приоритетных задач рассматривают построение системной работы с персоналом. Наш опыт консультативной практики показывает, что в значительной части случаев управление кадрами носит скорее стихийный и несистемный характер. Наиболее типичные признаки несистемности: нереализованность некоторых необходимых функций работы с персоналом; отсутствие регламентов для реализации основных подсистем управления персоналом; отсутствие единой кадровой политики и общих принципов работы с кадрами; неясность критериев результативности работы с персоналом; размытие ответственности за сферу HR (человеческих ресурсов).  

С тех пор как Фредерик Тейлор еще в 1911 году (!) сформулировал принцип научного менеджмента, согласно которому «главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника», никто не оспаривает тот факт, что работа с кадрами является стратегическим направлением бизнеса и основным бизнес-процессом. На определенной стадии развития бизнеса (или в силу сложившейся ситуации на рынке) руководитель организации приходит к необходимости систематизировать работу с персоналом.  И тогда возникает вопрос: «С чего начать построение системы?» Что является фундаментом этого «здания», что «кирпичиками», а что выполняет роль «архитектурного проекта»?

В этой статье мы раскрываем свой подход к систематизации работы с персоналом. По нашему мнению, начинать надо с понимания целей управления персоналом. В этом контексте необходимо рассмотреть интересы двух ключевых участников: это руководство предприятия и персонал предприятия. Очевидно, что цели этих участников противоречат друг другу, поскольку каждая сторона заинтересована в том, чтобы минимизировать затраты и вложения и максимизировать выигрыш. Однако если мы разберем на составляющие эти затраты и выигрыши, то увидим пересекающиеся множества.

Что ищет на рабочем месте наемный работник? Любой даже начинающий психолог перечислит вам основные группы потребностей личности: 1) материальные, 2) социальные и 3) духовные.

Цели управления персоналом с позиции работодателя: 1) организация исполнения производственных процессов в соответствии с оргструктурой и текущими целями компании; 2) обеспечение высокой и устойчивой эффективности труда (т.е. работоспособность в длительной перспективе). Для достижения этих целей используются научно-обоснованные методы, объединенные в несколько подсистем. Отобразим их на рисунке, соотнеся с целевыми установками работников.

Наша главная идея — показать, каким образом устраняется изначальное противоречие между работником и нанимателем. Отправной точкой в современной теории и практике управления персоналом является установка на получение долговременного эффекта через удовлетворение не только базовых, но и высших потребностей работников. Обратите внимание на то, что связи между нижними частями схемы (способы реализации целей работодателя) и верхними (способы достижения целей работника) достаточно очевидны и настолько многочисленны, что, попытавшись их отобразить, мы отказались от этой идеи, чтобы не загромождать рисунок.

Рис. 1. Взаимосвязь целей работника и работодателя через подсистемы работы с персоналом

Когда цель создания и функционирования системы управления персоналом определена, обозначены обязательные для планирования и реализации подсистемы (подробнее об этом в статьях «Кто такие HR и какова их роль в организации» и «Работа HR как система»), становится актуальным вопрос о наполнении каждой из подсистем конкретными мероприятиями.

Современный руководитель благодаря интернету имеет доступ к океану информации о современных подходах и методах управления персоналом. Однако именно системность применения этих методов обеспечивает их эффект, когда на всех уровнях и этапах включения сотрудника в компанию происходит согласованное и взаимоусиливающее действие мероприятий.

Другая важная сторона сборки отдельных мероприятий в систему – это учет индивидуальности и специфики деятельности компании (в том числе корпоративной культуры, стадии жизни, личности руководителя и прочих факторов). Методы отбора и средства обучения, подходящие для маленькой организации с клановой корпоративной культурой, не всегда будут работать на крупном предприятии с высокой степенью иерархичности и централизации принятия решений. Обучать и мотивировать продавцов в торговом зале и менеджеров активных продаж – это тоже очень разные системы. Руководство персоналом в условиях жесткой регламентированности и дефицита времени кардинально отличается от управления высококвалифицированными сотрудниками в условиях неструктурированной многозадачности.

В целях поиска ориентиров для построения упорядоченной системы работы с персоналом нами был проанализирован массив возможных факторов, в числе которых масштаб производства, профиль предприятия и тип производственных процессов, форма собственности, стадия жизни организации, типы организационной структуры и корпоративной культуры, виды коммуникационных сетей, кадровая политика в области социально-трудовых отношений, стиль руководства, степень централизации руководства, уровень структурированности задач и профессиональная квалификация персонала. Проекция каждого из указанных параметров на содержание работы с персоналом в каждой из подсистем позволила нам сделать обобщения и разработать трехмерную модель управления персоналом. Соотнесение нескольких параметров, характерных для конкретной компании, позволяет в каждом конкретном случае находить стартовую точку для планирования системного комплекса мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами. Графическая модель системы элементов управления персоналом представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Модель системы элементов управления персоналом

Модель представляет собой трехмерный куб. Первую ось «Функции управления персоналом» формируют основные подсистемы работы с персоналом в следующей логической последовательности:

  • функциональный анализ труда, обеспечивающий описание условий труда и обязанностей, алгоритмов выполнения деятельности, определение требования к квалификации и разработку модели компетенций исполнителя;
  • отбор персонала и оценка профессиональной пригодности на основе модели компетенций;
  • адаптация новых сотрудников в организации (психофизиологическая, социально-психологическая, профессиональная);
  • обучение и развитие профессионализма персонала;
  • регулярная мотивирующая оценка эффективности и аттестация персонала (оценка соответствия должности);
  • планирование карьеры и ротация сотрудников; нематериальная мотивация персонала;
  • HR-брендинг, формирование имиджа работодателя и компании для удержания сотрудников и привлечения кандидатов.

Вторая ось нашей пространственной модели определяется кадровой политикой организации и связанными с ней корпоративными ценностями и стилевыми особенностями управления. Стилевые особенности в значительной степени зависят от личности руководителя и специфики конкретной деятельности (сравните женский и мужской коллективы, творческую или строительную организацию, крупную государственную и мелкую частную). Для поиска конкретных значений оси «Кадровая политика, стиль руководства и оргкультура» нами были проанализированы классификации подходов к управлению таких авторов, как К. Левин, Д. Мак-Грегор, Ф. Фидлер, П. Херси, К. Бланшар, Р. Лайкерт, Р. Блейк и Дж. Моутон, И. П. Волков, А. Л. Журавлев. Сравнение и обобщение выделенных авторами стилей руководства позволило нам по четырем основаниям выделить семь видов кадровой политики и соответствующих им стилей руководства:

  • директивный (авторитетный, определяющий)
  • патерналистский (благосклонно-авторитарный)
  • наставнический (интеграционный)           
  • производственно-социальное управление
  • консультативно-демократический (поддерживающий)
  • партисипативный (соучаствующий)
  • делегирующий (попустительский)

В качестве оснований для распределения по уровням этих стилей нами приняты степень ориентации на людей или на задачи (приоритет приверженности персонала или организационной структуры), структурированность или сложность задач и «зрелость» исполнителей, которая выражается в уровне подготовленности, способности и желании достигать целей и брать на себя ответственность за трудовое поведение. Соотнесение выделенных нами стилей управления по указанным признакам представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Стили руководства и особенности кадровой политики

Третья ось в системе координат нашей модели управления персоналом связана с уже названным выше параметром зрелости исполнителя и отражает соответствующий ему уровень конкретности-концептуальности управленческого воздействия на поведение работника. Выделяя этот фактор, мы основывались на существующей в практической психологии традиции различать уровни психологического воздействия в процессе обучения, воспитания, психологической коррекции по степени их осознанности в континууме от частного и конкретного к общему и абстрактному. Чем большими интеллектуальными и профессиональными ресурсами обладает человек, тем в большей степени ему необходимо понимать, не только, что и как он делает, но и зачем он это делает, какой это имеет смысл для него и его окружения. И, напротив, работник, находящий удовлетворение в выполнении малоструктурированных простых задач, с большей охотой примет простую инструкцию или показ алгоритма выполнения. Мы изучили широко используемые в психологии рекламы и воздействия, психологическом консультировании и организационном консультировании положения теории логических категорий обучения и коммуникации Г.Бейтсона на основе теории логических типов Б. Рассела и А. Уайтхеда, нейрологические уровни Р. Дилтса, философскую концепцию Я.Фельдмана, а также подход практикующего консультанта по управлению С.В.Ковалева. Обобщив изложенные авторами представления об уровнях смысловой переработки информации, мы получили третью координату для пространства кадровых решений, которая была названа «Уровень концептуальности воздействия на персонал». Методы влияния (обучения, коммуникации, мотивации) выстроены нами по степени конкретности/абстрактности в следующем порядке: уровень формальных требований к деятельности, уровень обеспечения ключевой компетентности, уровень согласованного целеполагания (намерений), уровень культуры и ценностного соотнесения, уровень идентификации с компанией, уровень смыслового соотнесения, видения и миссии. Проявления каждого уровня мы наполнили содержанием основных подсистем работы с персоналом, что позволило выстроить последовательность форм работы с персоналом в зависимости от уровня осознанности и зрелости работников. Второе условие выбора уровня влияния — ценностные ориентации работодателя. К примеру, руководитель, воспринимающий своих подчиненных с позиции мотивационной теории Х, не склонен учитывать ценностные ориентации персонала и создавать условия для идентификации, поэтому выше уровня обеспечения ключевой компетентности мы с ним не работаем. Напомним, что, согласно теории Х, люди изначально не любят трудиться, не имеют честолюбия, и заставить трудиться можно только через контроль и угрозу наказания. Таким образом, для каждого из перечисленных уровней характерны свои приоритеты и методы работы с персоналом в любой из подсистем.

Эволюционное развитие организаций связано с движением по горизонтальной оси «Кадровая политика» от уменьшения директивности к увеличению демократичности отношений. С каждым переходом на новый уровень система работы с персоналом требует смены способов и форматов каждой из функций управления персоналом (вертикальная ось). Третья ось позволяет найти оптимальные способы влияния на исполнителей, соответствующие степени их подготовленности и ответственности. В силу этих взаимосвязей система становится периодической.

В итоге в каждой конкретной ситуации в работе с заказчиком соотнесение трех параметров кадровой ситуации позволяет провести аудит системы управления персоналом, наметить желаемое направление изменений, сформулировать принципы и стратегию кадровой политики, спланировать конкретные мероприятия по всем направлениям работы с персоналом.

В заключении приведем несколько примеров того, как предлагаемая нами модель позволяет анализировать и моделировать работу с персоналом. Допустим, мы выяснили, что для заказчика характерным является патерналистский (благосклонно-авторитарный) стиль, отличающийся высоким уровнем контроля менеджмента за трудовым процессом, а также исходящей от руководителя постановкой целей и максимальной ориентацией на контроль (вторая из описанных ранее осей координат нашей модели). Теперь мы можем обозначить адекватный этому управленческому стилю тип кадровой политики и представить подробное описание работы с персоналом в каждой из подсистем (первая ось). Проведя анализ текущего состояния всех подсистем, мы определяем недостаточно проработанные ячейки и прописываем рекомендации для каждой из них, составляем план внедрения методов отбора, адаптации и обучения, средства контроля качества и эффективности, адекватные для этого стиля управления. К примеру, функциональный анализ для этого управленческого стиля предполагает детализацию процедур, определение временных регламентов, максимальное управление процессом, точные инструкции, правила и нормы. Подсистема аттестации и оценки эффективности будет включать грейдирование должностей, внедрение системы KPI преимущественно исчисляемых, с преобладанием экономических методов мотивации. Далее мы переходим к третьей оси нашей модели и определяем, что оптимальные способы управленческого воздействия для компании с благосклонно-авторитарным стилем соответствуют уровню формальных требований к деятельности и уровню обеспечения ключевой компетентности. Оценка профессионально-личностного потенциала работников позволит выявить тех, кто не соответствует требованиям. Если степень зрелости какого-либо исполнителя в этой организации окажется более высокой, чем допускает авторитарный стиль управления, для него придется продумать индивидуальный подход и компенсаторы неудовлетворенных потребностей более высокого порядка.

Другой пример практического использования нашей трехмерной модели управления персоналом. Руководство компании намерено увеличить кадровый потенциал для перехода на новый уровень ведения бизнеса. Желая привлечь более профессиональных кандидатов и стимулировать профессиональное развитие ключевых специалистов, делает ставку на постепенный переход к партисипативной (соучаствующей) кадровой политике. Управление такой организацией ориентировано на командную работу, к руководителю относятся как к тренеру, испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают некоторые стандарты поведения в коллективе. На первом этапе работы оценка стилевых особенностей управления, состояния всех подсистем кадровой работы позволит нам определить отправную точку в предстоящем пути. План перехода зависит от уровня готовности персонала воспринимать оптимальные для партисипативного стиля способы влияния. Методы воздействия этого стиля соответствуют уровням идентификации с компанией, смыслового соотнесения и видения идеального состояния компании в будущем. Очевидно, что невозможно резко перепрыгнуть на уровень миссии и видения из уровня формальных требований. Для иллюстрации, на этом уровне нематериальная мотивация преимущественно реализуется в виде создания комфортных условий, регулирования графика или использования моральных форм поощрения за результаты работы. Тогда как нематериальными формами мотивации уровня смыслового соотнесения являются включение сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений, привлечение к определению стратегии развития предприятия в своей профессиональной сфере и т.п. Учет параметра концептуализации  с создании системы управления персоналом позволит действовать в определенной последовательности, приступая к работе на следующим уровне только после того, как закончено построение предыдущего.

Обобщая сказанное, еще раз повторим, что система работы с персоналом является основным бизнес-процессом. Выстраивание этой системы предполагает вовлечение в эту работу как специалистов HR-подразделения, так и всех других департаментов. Согласование кадровой политики на уровнях координации производства, финансирования, документального сопровождения, формирования имиджа за пределами компании и так далее – требует четкого понимания всеми работниками как направления, так и деталей изменений в системе кадровой работы. Структурированная и детализированная модель управления персоналом играет роль архитектурного и технического проекта в возведении здания под названием «ваш успешный бизнес». Начать отладку системы кадровой работы можно, заполнив анкету для анализа ситуации, для этого надо через форму внизу главной страницы и получить первую бесплатную консультацию. О применяемых нами методах организационного и кадрового консультирования читайте статью «Кадровый консалтинг: особенности нашего подхода».