Речь в этой статье пойдет о нашем опыте разработки и применения методики грейдирования. Будут изложены обзор методов построения системы грейдов, пошагово разобрана технология грейдирования и прослежен путь ее реализации на конкретном примере апробации разработанной нами методики для оценки должностей.
Определения понятий
Грейдирование — это метод распределения всех должностей организации в такой иерархии, которая позволяет оплачивать труд четко в зависимости от уровня сложности, содержательности труда и вклада работника в результаты деятельности всего предприятия.
Всем известная «табель о рангах» – наиболее распространенный вплоть до настоящего времени способ назначения оплаты труда – основан на определении квалификационной группы по единым тарифно-квалификационным справочникам, где достаточно формально учитываются сложность труда, квалификация, выслуга лет и вредность. Такой унифицированный обезличенный подход не соответствует современным потребностям бизнеса, потому что не решает своей главной задачи — не выполняет мотивационную функцию.
Система грейдов представляет собой более современную модификацию тарифной сетки, которая классифицирует должности организации, исходя из дифференцированной и комплексной оценки сложности труда, критичности выполнения роли, значимости результата для достижения целей организации.
Грейдинг (англ. grading) — ранжирование должностей по определенным критериям для построения обоснованной и прозрачной для персонала системы материального стимулирования.
Грейд – это установленный интервал оценок должностей, объединяющих равнозначные по ценности виды работ с одинаковым диапазоном оплаты. Грейд – это группа должностей с одинаковым весом. Грейд представляет собой шаг шкалы окладов.
Термин «грейдинг» применяется преимущественно к анализу работы. Но встречается также и понятие «грейдинг работников». В этом случае оценивают не характер и ценность труда, а ценность работника с учетом его квалификации, мастерства, уровня компетентности и результативности. Грейдинг работников используется в организациях, где функции сотрудников в большей степени зависят не от должности, а от уникальных умений и квалификации работников.
Кратко суть метода
Предназначение метода грейдирования должностей – найти такой оптимальный уровень оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника таким образом, чтобы не переплачивать, но сохранить лояльность. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, сохраняя эффективность своих расходов на фонд оплаты труда. Работодатель хочет платить ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Система грейдов «увязывает» логику бизнеса, характер труда, мотивацию и расходы на оплату труда. Размер оплаты труда связывается с уровнем должности не напрямую, а определяется рядом объективных характеристик, что повышает справедливость окладов в глазах работников. Примеры таких критериев: требуемая квалификация, сложность работы и ее разнообразие, необходимость самостоятельно принимать решения, сложность общения, вид ответственности, цена ошибки, руководством другими людьми и другие особенности. Каждый такой фактор отбирается с учетом специфики работы компании, а затем расписывается по уровням. Таким образом каждый критерий вносит свой вклад в общий вес должности. Сравнение должностей по критериям грейдирования основано не на вертикальном принципе (чем выше должность, тем выше зарплата), а на более сложной основе интегральной оценки – по важности выполняемой работы для компании.
Что получает работник в результате внедрения системы грейдирования?
1. Понимание факторов, позволяющих перейти в более высокий грейд по оплате труда, обеспечивает предсказуемость и дает ощущение стабильности.
2. Видение смысла брать на себя дополнительные функции, работать по неудобному графику, повышать квалификацию и многое другое.
3. Планирование карьеры при ограниченном количестве вертикальных ступеней. Система грейдов позволяет строить горизонтальную карьеру – внутри своего уровня. У специалиста, освоившего новую технологию, принимающего участие в проектной работе и пр., повышается вес факторов «сложность работы» и «разнородность функций». На той же должности он переходит в более высокий грейд по зарплате.
4. Демонстрация внимания и признания специфики труда со стороны руководства, справедливость оценки и повышение удовлетворенности трудом.
Что дает система грейдов работодателю?
1. Стимулирование профессионального роста и выполнения работы на уровне, превышающем стандарты. В грейдовой системе оплаты работник более низкого по уровню грейда может иметь более высокий должностной оклад, чем сотрудник более высокого грейда, в том случае, если он квалифицированный рабочий или специалист, владеющий несколькими специальностями. Также это возможно за счет выполнения дополнительных ролей и функций. Работники в одной должности могут иметь разные оклады в зависимости от дополнительного функционала или условий труда.
2. Гибкое и обоснованное, оперативное управление фондом оплаты труда. Допустим, у вас происходит объединение должностей, временное повышение в должности или вводится совсем новая должность. Соответственно, функционал должности уточняется под задачи компании, благодаря системе грейдов может быть оперативно проведен перерасчет оплаты труда.
3. Пакетная разработка комплекса стимулирующих мероприятий. Специалисты одного грейда вносят примерно равный вклад в работу компании, в равной степени доступны для поиска на рынке труда и сходным образом на нем оцениваются. Руководство может оперировать затратами на персонал сразу для целой категории должностей.
4. Аудит функциональных обязанностей в компании и основа для построения системной работы с кадрами.
- выявление должностей, которые переоценены или недооценены, а потому не развивают компанию, принципы оплаты труда становятся прозрачными, что высвечивает сотрудников, работающих «с прохладцей» или готовых к уходу;
- выявление функций, которые на данный момент никем не выполняются в компании, что в перспективе приведет к утрате клиентов, либо функции, которые дублируются в разных подструктурах;
- перераспределение функций и ролей и вычисление требуемого количества сотрудников по каждой должности;
- основа для разработки методов оценки эффективности труда (через определение КРI или других критериев мотивирующей оценки);
- готовая основа для создания модели компетенций благодаря проведенному описанию функций и требований к компетенциям сотрудников.
Обзор подходов и методик грейдирования
Первый подход – неаналитическое распределение должностей экспертами компании по группам в соответствии со степенью их сложности и важности. Не требует математических расчетов и может быть внедрен руководством компании самостоятельно. Без детализации выполняемых функций должности могут быть поделены на обслуживающие, производственные, должности специалистов и руководителей. Могут применяться методы ранжирования, классификации, парных сравнений. От экспертов требуется хорошее знание специфики работы в оцениваемых ими должностях. Однако такая система имеет ограниченные возможности в силу риска субъективности оценки.
В противоположность этому подходу мы рассмотрим второй – аналитический подход, который использует факторный метод в сочетании с методом баллового оценивания. В ходе анализа должностей проводится количественная оценка значимости должностей по ряду факторов. В этом подходе разработаны унифицированные системы: метод направляющих профильных таблиц Хея, международная система оценки должностей Mercer, глобальная система грейдинга Towers Watson, методики «Strata», «Peromnes» и система оценки должностей Патерсона. Каждая из этих методик использует определенную группу факторов и распределения весов, собственный способ классификации должностей по грейдам. Сравнительный анализ современных методик грейдирования представлен в таблице 1.
Таблица 1. Сравнительный анализ методик грейдирования
| Методика | Особенности технологии | Факторы для оценки |
| Методика консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) (Подход Эдварда Хэя) | Процесс оценки: 1) должности оцениваются по совокупности критериев, 2) критериям присваивается определенный вес, 3) подсчитывается итоговый результат в баллах, по которому определяют класс позиции (грейд должности) Особенности: – начисление должностных окладов на основе балльно-факторного анализа и построение матрично-математической модели; – достаточно сложный процесс оценки позиций и подсчета баллов; – применима в любой отрасли для должностей всех уровней | Трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат) 1. Знания и умения (Know Hоw – этап входа) в плоскостях: 1) технические/специальные навыки, 2) управленческие навыки, 3) навыки в области коммуникации 2. Решение проблем (Problem Solving- этап процесса): 1) среда мышления (Thinking Environment – степень неопределенности проблем и их решений), 2) вызов мышлению (Thinking Challenge – характер проблем и сложность в выборе эффективных решений); 3. Ответственность (Accountability – этап выхода): 1) автономность в принятии решений (freedom to act), 2) масштаб бизнеса, на который может влиять должность (scope), 3) степень влияния должности на бизнес-результаты (impact). 4. Дополнительный фактор –условия труда (Industrial Environment), имеющий параметры: •физическая нагрузка; •равномерность нагрузки; •наличие неблагоприятных факторов; •уровень риска |
| Международная оценка должностей (International Position Evaluation) от компании Mercer | Процесс оценки: 1) выбор степени выраженности фактора и его отдельных элементов; 2) определение соответствующего количества баллов для каждой степени; 3) подсчет общего количества баллов. Особенности: – сумма баллов определяет разработанный и описанный позиционный класс (position class) должности; – система содержит 48 позиционных классов: от рядовых рабочих и служащих, специалистов, управленцев младшего и среднего звена до топ-менеджеров; – учитывает более современные бизнес-факторы (в сравнении с факторами методики Хея), такие как инновации и коммуникация; – администрирование системы требует специальной подготовки. | 1. Влияние (impact) – по размеру компании, природе влияния (формальная, оперативная, тактическая, стратегическая, визионерская) и степени вклада в бизнес-результаты организации; 2. Коммуникации (communication) – сложность (передача, адаптация и обмен, влияние, переговоры, стратегические переговоры), среда (внутренние и внешние) и конфликтность (общие и сложные интересы); 3. Инновации (innovation) – инновационный потенциал должности и сложность среды изменений; 4. Знания (knowledge) по широте и глубине, управленческой нагрузке (член группы, руководитель группы, руководитель групп), а также по масштабу знаний (локальный, региональный, глобальный); 5. Риск (risk) -подверженность физическому или психическому риску, риску потери трудоспособности при соблюдении всех правил и техники безопасности. |
| Глобальная система грейдинга Towers Watson (Global Grading System — GGS). | Процесс оценки: определение грейда компании,отнесение должностей к категории,определение грейда должности. Особенности: – грейд компании является одновременно и грейдом ее генерального директора, с него начинается отсчет грейдов других должностей (сверху вниз); – для определения категории должности применяются специальные опросники для малых, средних и больших компаний; – ранжирование должности происходит, минуя «взвешивание» работ; – позиционирование должности в «Карте грейдов» (Grade Map), состоящей из 25 ступеней от обслуживающего и технического персонала до специалистов, экспертов, руководителей; – автоматизированный стандартный опросник; – собственная система обзора зарплат с разработанными должностными инструкциями и присвоенными грейдами для широкого диапазона должностей; – ограничены возможности оценки уникальных должностей; – формулировки критериев не вполне адаптированы к российской ментальности. | Критерии оценки грейда компании: – Численность персонала/Оборот/ Разнообразие продукции (услуг) – Масштаб рыночного присутствия Критерии оценки грейда должности: 1. Уровень квалификации (профессиональные знания) 2. Знание бизнеса 3. Уровень руководства 4. Решение задач 5. Характер влияния 6. Сфера влияния на бизнес 7. Личностные качества (коммуникативные навыки) Для всех факторов разработаны определённые уровни (параметры), позволяющие описать ту или иную должность более детально. |
| Методика «Strata» аудиторской и консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC) | Частично основанная на подходе Хея методика имеет более упрощенный алгоритм расчетов Консультант гибко применяет критерии, адаптирует методику под условия организации и предоставляет методику в пользование заказчику | Ответственность и влияние (знания, команда, масштаб) Знания и умения (организация, природа влияния, степень вклада) Решение задач (коммуникация, формат) |
| Методика «Peromnes» группы консалтинговых и аудиторских компаний Deloitte | Процесс оценки: 1) определение диапазона каждого из оценочных факторов, которые конкретизированы в форме определений, имеющих цифровой диапазон, 2) суммирование степеней проявления фактора в должностных обязанностях, достигающих от 0 до 36 Особенности: – одинаковый вес факторов не позволяет учитывать специфику должностей; – разработан компьютерный софт для автоматизации оценки. | 1. Решение задач 2. Последствия ошибок 3. Напряженность работы 4. Знания 5. Влияние 6. Понимание 7. Уровень образования 8. Последующее обучение и опыт |
| Система оценки должностей Т.Патерсона | Процесс оценки: 1) первичная оценка всех должностей на основании лишь одного фактора — типа принимаемых решений и свободы действий в конкретной роли; 2) определение группы, к которой принадлежит должность (осуществление политики, программирование, выполнение рутинных операций, автоматическое принятие решений, толкование (разъяснение), определение (установление значений) и определение класса; 3) дальнейшее определение подгрейда на основе анализа дополнительных факторов | Ключевой фактор – тип принимаемых решений Дополнительные факторы: 1. Знания 2. Навыки общения и обслуживания клиентов 3. Интеллектуальный труд 4. Физический труд 5. Условия труда |
Выбор и описание технологии грейдирования
По результатам изучения нескольких десятков статей и руководств на тему грейдирования мы обнаружили, что самой распространенной в силу своей гибкости и наибольшей чувствительности к специфике конкретного предприятия является система Эдварда Хея. Она предполагает начисление должностных окладов на основе балльно-факторного анализа и построения матрично-математической модели. Эту систему можно внедрить в фирмах с небольшим штатом. Главной сложностью ее применения является необходимость доработки критериев оценки должностей и содержательного описания их уровней с условием того, что в авторская методика была разработана еще в 50-х годах прошлого столетия.
Разрабатывая собственную методику грейдирования на основе описанного подхода, мы приняли в качестве принципиальных условий следующие:
– возможность адаптации критериев под условия деятельности компании;
– оптимальные затраты (времени и денег) на адаптацию методики для конкретного предприятия и проведение процедуры оценки;
– процедура, основанная на вовлечении руководителей подразделений и специалистов, что снижает сопротивление внедрению,
– прозрачность и доступность для понимания персоналом системы оценки, которая обеспечивает ее принятие и снижает сопротивление.
Таблица 2. Технология разработки системы грейдирования
| Этап разработки | Содержание |
| 1. Описание функций оцениваемых должностей | Изучение содержания труда – проведение функционального анализа, позволяющего выявить выполняемые роли, задачи и действия. Аналитический подход обеспечивает выявление для каждой функции и каждого действия требуемых компетенций, знаний, навыков владения технологиями и инструментами. Создается профиль должности |
| 2. Определение критериев | Критерии зависят от специфики бизнеса, стадии жизни и приоритетных задач. Примеры критериев: сложность работы и ее разнообразие, наличие простых алгоритмов или необходимость самостоятельно принимать решения, уровень и насыщенность коммуникаций, уровень ответственности и руководства другими людьми. |
| 3. Детализация уровней проявления каждого критерия | Количество уровней в подходах разнится (в основном от 3 до 10). К примеру, для описания уровней квалификации можно воспользоваться 9-ю уровнями квалификации, прописанными в профессиональных стандартах. Уровни руководства могут быть описаны в зависимости от количества подчиненных и однородности/разнородности состава подчиненных по профессиональному признаку. Нагрузка, связанная с особыми условиями труда, может быть описана по параметрам тяжести и напряженности труда, разработанным в психологии труда и эргономике. |
| 4. Подготовка оценочного инструмента | Готовится форма для заполнения оценщиками. Составляется общий список критериев, расписанных по уровням. Каждому уровню присваивается свой балл, показывающий силу выраженности и вклад соответствующего показателя в результативность работы всей компании. Шаг между уровнями внутри критерия обычно делают одинаковым. |
| 5. Проведение оценки ключевых должностей | В качестве экспертов привлекаются специалисты и руководители компании. На основе анализа должностных инструкций и регламентов, бесед с исполнителями проводится оценка ключевых должностей компании по стандартизированному списку критериев (именно должностей, абстрагируясь от конкретных людей на местах). Снижению субъективизма оценки способствует присутствие в рабочей группе независимого консультанта. Для каждой должности дополнительно может определяться вес каждого из критериев, который отражает его значимость для компании в данный момент времени. Так, в одних должностях наиболее важной будет квалификация, в других – степень вредности условий. Проводится анализ полученных итоговых баллов для проверки логичности процедуры и осуществляется более точная настройка анкеты как измерительного инструмента. |
| 6. Группировка должностей в грейды | Весь массив данных, полученных по разработанной стандартной процедуре, делится на интервальные промежутки. Промежутки нумеруются и представляют собой грейды (ранги) должностей. В один грейд могут попасть разные по содержанию труда, но близкие по оценкам должности, потому что имеют равную ценность для компании и равные затраты для исполнителя. Корректировка диапазонов проводится на основе как количественных показателей, так и логики. Например, должности специалистов одной горизонтали, но разных профессий могут быть объединены в один грейд. Руководящие должности могут быть разбиты на несколько грейдов в зависимости от уровня управления – низового, среднего, высшего. |
| 7. Изучение предложений рынка труда | Результаты грейдирования рекомендуется соотносить с рыночной стоимостью различных видов труда. Сайты вакансий позволяют определить минимальное предложение на рынке, среднюю зарплату и максимальный уровень для распространенных профессий в зависимости от региона. Ситуация на рынке позволяет ориентироваться в ожиданиях работников. |
| 8. Разработка системы оплаты труда | Установление диапазона окладов для каждого грейда. Определяется нижняя и верхняя граница вилки заработной платы в каждом грейде. Внутри каждого грейда могут быть созданы подгрейды и прописаны вариации по таким критериям, как испытательный срок, более или менее высокий разряд и т.п. |
| 9. Подготовка локальных нормативных актов | Подробности разработанной системы прописываются в документах компании, устанавливающих системы оплаты труда, аттестации и продвижения. Эта работа важна для преодоления сопротивления и обеспечения законности внедрения системы. |
А теперь рассмотрим эту технологию в действии на примере небольшого редакционного коллектива, занимающегося выпуском периодического рекламно-информационного издания. Должности изучались посредством наблюдения, изучения должностных инструкций и интервью с исполнителями. В результате были составлены функциональные модели всех должностей с описанием ролей и этапов выполнения работы.
Подготовка оценочного инструмента
В работе над списком критериев для оценки мы использовали опыт ведущих разработчиков систем грейдирования, а также теоретические положения психологии труда и эргономике о структуре трудовой деятельности. Нами составлена анкета для проведения оценки должностей, которая автоматизирована, может заполняться онлайн по ссылке на наш сайт. Анализ должностей может проводиться и в форме интервью, и в форме группового обсуждения экспертами.
Структура критериев представлена на рисунке 1. Критерии расписаны по уровням, объединенным в укрупненные группы. Для каждого критерия составлено подробное описание проявлений на каждом уровне выраженности (индикаторы). В нашей анкете предусмотрено от 7 до 10 уровней проявления каждого из критериев по степени возрастания признака. Каждый индикатор имеет свою балльную выраженность.
Рис. 1. Структура критериев оценки должностей
Установление весомости факторов предлагается не во всех системах грейдирования. Мы пробовали вести расчеты без «взвешивания» и с учетом значимости факторов для организации с учетом специфики должности, распределяя в каждой должности 100 баллов между критериями. Применение весов делает оценочный инструмент гибче и позволяет учитывать специфику деятельности. Рассмотрим этот этап оценки на примере.
Таблица 3. Оценивание должностей по критериям
| Слож-ность | Разно-обра-зие | Самос-тоятель-ность | Руко-водство | Ответ-ствен-ность | Комму-ника-ции | Осо-бые усло-вия | Ква-лифи-кация | Ито-говый балл | С учетом значи-мости | |
| Директор | 1 | 1 | 1 | 1 | 0,5 | 1 | 0,85 | 0,7 | 7,05 | |
| значимость | 10 | 10 | 50 | 20 | 10 | 90,5 | ||||
| Главный редактор | 0,7 | 0,875 | 0,875 | 0,71 | 0,75 | 0,88 | 0,85 | 0,7 | 6,34 | |
| значимость | 10 | 10 | 10 | 30 | 20 | 20 | 78,4 | |||
| Секретарь референт | 0,2 | 0,25 | 0,25 | 0 | 0,125 | 0,55 | 0 | 0,4 | 1,77 | |
| значимость | 10 | 10 | 20 | 20 | 30 | 10 | 25,2 | |||
| Бухгалтер | 0,3 | 0,5 | 0,375 | 0 | 0,25 | 0,22 | 0 | 0,3 | 1,94 | |
| значимость | 20 | 20 | 50 | 10 | 21,72 | |||||
| Руководитель редакционного отдела | 0,7 | 0,75 | 0,75 | 0,56 | 0,375 | 0,77 | 0,85 | 0,7 | 5,45 | |
| значимость | 20 | 10 | 10 | 30 | 10 | 10 | 10 | 58,1 | ||
| Журналист | 0,3 | 0,5 | 0,625 | 0 | 0,125 | 0,66 | 0,71 | 0,6 | 3,52 | |
| значимость | 10 | 20 | 30 | 20 | 20 | 33,66 | ||||
| Корректор | 0,3 | 0,125 | 0,125 | 0 | 0,125 | 0,11 | 0,45 | 0,7 | 1,93 | |
| значимость | 20 | 10 | 20 | 20 | 30 | 18,985 | ||||
| Начальник коммерческого отдела | 1,4 | 0,625 | 0,75 | 0,56 | 0,375 | 0,77 | 0,71 | 0,7 | 5,89 | |
| значимость | 10 | 20 | 30 | 10 | 20 | 10 | 63,675 | |||
| Менеджер по продаже | 0,7 | 0,375 | 0,5 | 0 | 0,25 | 0,66 | 0,71 | 0,4 | 3,59 | |
| значимость | 10 | 10 | 10 | 20 | 20 | 20 | 10 | 45,15 | ||
| Ведущий дизайнер | 0,7 | 0,625 | 0,75 | 0,14 | 0,25 | 0,44 | 0,85 | 0,7 | 4,45 | |
| значимость | 20 | 10 | 10 | 20 | 10 | 30 | 41,075 | |||
| Дизайнер | 0,3 | 0,375 | 0,25 | 0 | 0,125 | 0,33 | 0,28 | 0,6 | 2,26 | |
| значимость | 20 | 20 | 10 | 30 | 20 | 26,63 | ||||
| Оператор ПК | 0,1 | 0,25 | 0,25 | 0 | 0,125 | 0,11 | 0,14 | 0,2 | 1,17 | |
| значимость | 10 | 20 | 10 | 40 | 10 | 10 | 16 | |||
| Офис-менеджер | 0,1 | 0,125 | 0,125 | 0 | 0,125 | 0,11 | 0,14 | 0,1 | 0,82 | |
| значимость | 10 | 10 | 10 | 20 | 20 | 20 | 10 | 11 | ||
| Водитель | 0,1 | 0,25 | 0,125 | 0 | 0,75 | 0,22 | 0,14 | 0,2 | 1,78 | |
| значимость | 10 | 10 | 30 | 10 | 30 | 10 | 31,4 |
Кроме профессиональных особенностей вес факторов также может распределяться с учетом специфики деятельности компании в текущий момент времени. Так, торговые компании значительный вес присваивают фактору ответственности, производственные — техническим знаниям и квалификации, предприятия сферы услуг усиливают вес коммуникативных критериев.
Грейдинг (ранжирование) должностей.
Распространены два основных способа группировки должностей в грейды
1. Определение диапазонов грейдов путем деления всего множества баллов на равные интервалы. Однако при этом должности, принадлежащие к одной профессиональной группе, могут войти в разные грейды, несмотря на близкие оценки.
2. Определение диапазонов грейдов по принципу принадлежности к одной профессиональной категории несмотря на незначительную разницу в баллах. Этот метод сложнее, но гибче и часто логичнее. Так, в нашем случае необходимо обдумать, оставлять ли должность корректора с высшим образованием в первом грейде (таблица 4).
Таблица 4. Группировка должностей в грейды
Разработка системы оплаты
Представления владельцев бизнеса о стоимости должностей было основано на изучении рынка труда и представлено в колонке «прежний оклад» в таблице 4. Вычислив общую сумму фонда оплаты труда и разделив ее на общее количество полученных баллов по анкете оценки должностей, мы получили стоимость одного балла. Умножение баллов, набранных каждой должностью в результате анализа должностных обязанностей и взвешенной оценки по совокупности критериев, позволило вычислить ориентировочную стоимость труда в денежном эквиваленте (колонка «новый оклад»). Сравнение двух рядов зарплатных данных представлено на графике на рис. 2
Рис. 2 Соотношение прежних и новых окладов по должностям
Проанализируем полученные расхождения. Для секретаря-референта оказались недооцененными функции делового общения, которые по мнению руководителей компании, включенных в рабочую группу, соответствуют уровню «коммуникации с внешними клиентами, информирование, обслуживание, пассивные продажи», что повысило общий балл. Предоставленные этой должности полномочия определили более высокие требования к самостоятельности в принятии решений. Водитель получил более высокую оценку за счет ответственности за перевозимых пассажиров и ненормированный труд. Ведущий дизайнер в сравнении с другими специалистами оказался переоцененным на рынке труда. Это проявилось, даже не смотря высокие оценки по факторам сложности выполняемых функций и требований к квалификации, предполагающей владение специальным программным обеспечением. В соответствии с актуальной для компании задачей завоевания рынка и удержания клиентов оказалась более высокой стоимость труда менеджеров по продажами. Более высокую оценку в результате анализа выполняемых функций получила также должность журналиста в силу вмененной экспертами высокой ответственности за содержание и качество публикуемых материалы и высоких корпоративных профессиональных стандартов. Директор же, напротив, оказался переоцененным на рынке труда. Все отклонения от рыночных значений тщательно анализируются. На этом этапе благодаря детальному анализу полученных результатов проверяются критерии и их уровни, веса и еще раз выверяются полномочия должностей.
Далее необходимо установить диапазон эффективного определения должностных окладов (вилку) для каждого грейда. В нашем случае был подсчитан средний балл в каждом грейде, а затем установлено нижнее значение должностного грейда, вычитанием 30 % от этого значения. Верхнее значение вилки было получено прибавлением 30 % к среднему показателю (рис. 3) Работодатель может варьировать диапазон, назначая свой процент. В различных источниках нам встречалось значение от 15 до 40%. Вилка может пересматриваться, может различаться в разных грейдах. Мы полагаем, что чем меньше диапазон различий, тем менее ощутима разница зарплат внутри грейда и тем меньше она мотивирует исполнителя на профессиональный рост и готовность взять на себя дополнительные обязанности.
Рис. 3. Диапазон окладов, распределенный по 4 грейдам
Как видим, даже попавшие в один грейд работники не получают абсолютно одинаковый оклад. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста. На нижней границе вилки могут быть прописаны заработные платы в период испытательного срока, минимальный оклад, далее средний и максимальный, соответствующий самому большому профессиональному разряду (категории).
На этом этапе разработки начинается самое интересное – запуск и тонкая настройка мотивационных эффектов грейдирования. Результаты первой оценки показывает, какие критерии требуют более расширенного описания, как лучше распределить веса. Эта настройка зависит от кадровой политики предприятия (об этом читайте в нашей статье «Периодическая система элементов управления персоналом»)
Как видим, на рисунке 3 диапазоны разных грейдов частично пересекаются. К примеру, начинающий специалист с высшим образованием может получать меньшую зарплату, чем высококвалифицированный опытный рабочий, а на должности специалиста, вносящего существенный вклад в результаты всей компании, можно получать больший оклад, чем на должности руководителя среднего уровня. Таким образом можно стимулировать повышение квалификации для нижележащих грейдов. Чем более дифференцирована оплата внутри грейда благодаря задействованию таких критериев, как квалификация, сложность работы или применяемых технологий, разнообразие действий и выполняемых ролей, – тем больше у работника возможностей получить более высокую оплату. Принятая и прописанная в локальных нормативных актах компании шкала оценивания должностей обеспечивает понимание работниками оснований для индивидуальных достижений и более высокой оплаты.
Возможность маневрирования коэффициентами в пределах диапазона того или иного грейда формирует возможности планирования горизонтальной карьеры работников, когда возможности вертикального роста в компании ограничены.
Особое внимание в методе грейдирования уделяется соотношению между средней оплатой труда наиболее низкого грейда и средним окладом наивысшего грейда. Соотношение 1:10 и более снижает мотивацию, провоцирует настроение социальной несправедливости и вызывает феномен «работы с прохладцей» у сотрудников. В нескольких источниках нам встречались данные об оптимальном соотношении самых низких и самых высоких окладов от 1:4 до 1:8 (если, конечно, предприятие намеренно не стремится снизить общий квалификационный уровень своего персонала, снизив расходы на оплату труда и отсеять компетентных специалистов с претензиями на признание за свои достижения))).
Что делать с переоцененными должностями?
В нашем случае ведущий дизайнер оказался переоценен по сравнению с другими работниками. Это характерно для редких специалистов, владеющих специальными компетенциями.
Первый вариант – проверить и доработать шкалу оценки, включив в нее дополнительные критерии оценки, описывающие специфичные для этих должностей требования.
Второй вариант – «догружать» переоцененные должности дополнительными обязанностями, перераспределять должностные роли.
Третий вариант относится к так называемым «неувольняемым сотрудникам». В некоторых случаев приходится поработать над тем, чтобы обосновать их особую значимость в глазах других работников. Но при этом внедренная система грейдов лишает их возможности манипулирования руководством.
Четвертый вариант – для отдельных должностей могут быть введены персональные надбавки для приближения оплаты труда к рыночным.
Что делать с недооцененными должностями?
Очевидно, что придется им поднимать оплату труда, если целью грейдирования было повышение мотивации, формирование корпоративного духа и стимулирование профессионального роста. Иначе зачем все это было начинать? Однако стоит учесть тот факт, что по закону естественного отбора на недооцененных должностях часто удерживаются низкомотивированные или недостаточно квалифицированные сотрудники. Что с ними делать – это решение в каждом случае индивидуальное: вводить новые стандарты труда, обучать, мотивировать, в крайнем случае – заменять.
Вот тут мы должны честно сказать, что грейдирование не является самодостаточным механизмом мотивирования. Запуск мотивационного механизма обеспечивается комплексом других методов работы с кадрами, в частности, методами оценки эффективности их труда (мотивирующая оценка, ключевые показатели эффективности – КПЭ или KPI). Заметьте, что критерии, по которым проводится оценка должностей, в значительной степени описывают требования к качеству выполнения работы и могут быть заложены в основу разработки KPI. В любом случае критерии оценки должностей и оцениваемые показатели эффективности должны быть согласованы между собой.
Грейдирование приводит к изменению структуры оплаты труда. Пройдя через анализ требований к должностям, расчет грейдов и разработку ключевых показателей эффективности, руководитель не сможет больше пользоваться устаревшей системой оплаты труда, состоящей из оклада и обязательной для всех работников премии. Оплата труда становится более дифференцированной, включая в себя постоянную часть из оклада и надбавок по ТК и переменной части, которая зависит от индивидуальной результативности, итогов работы подразделения и всей компании, участия в проектах и т.д. Переменная часть играет роль обратной связи с работником по схеме: оценка должности – присвоение грейда с озвученными требованиями – результаты труда – соответствующая им оплата.
Внедрение системы
Надо понимать, что применение грейдирования без документального сопровождения может быть признано незаконным, если работники захотят оспорить новую форму начисления заплаты в том числе и в судебном порядке. Трудовой кодекс в современной редакции напрямую не регулирует порядок введения грейдерной системы оплаты. Если же проанализировать общие положения трудового кодекса, которые регламентируют оплату труда, то единственное принципиальное требование – это оформление процедуры внедрения системы грейдов через локальные акты работодателя, касающиеся оплаты труда, премирования и аттестации. В них необходимо отразить критерии оценки должностей, порядок их оценивания экспертной комиссией, состав комиссии, условия пересмотра грейда должности, например, при изменении выполняемых должностных обязанностей, реорганизации структуры компании, проведении аттестации работников.
Для снижения сопротивления нововведениям важно обеспечить осведомленность персонала о предстоящем изменении системы оплаты труда. Самая очевидная первая реакция работников: «они хотят урезать нам зарплату и заставить работать еще больше». Главный акцент в подготовительной работе делается на том, что по мере повышения квалификации и расширения обязанностей оклад будет меняться в положительную для работника сторону. Важным условием успешного решения этой задачи является осведомленность в этом вопросе руководителей всех уровней: в чем суть системы, зачем она вводится на предприятии, какие эффекты последуют.
Для облегчения принятия новой системы оплаты труда практикуется привлечение сотрудников как к процессу оценки, так и к конкретизации критериев оценки. Даже если оценку проводит внешняя компания, в организации формируется рабочая группа из представителей том-менеджмента, руководителей функциональных направлений и ключевых специалистов. На этапе функционального анализа в качестве экспертов привлекают работников и их непосредственных руководителей.
Мы рекомендуем первоначально провести «пилотную» оценку должностей на обособленной группе персонала. Это позволит провести более точную настройку разработанного инструментария и отладить способы взаимодействия участников.
И самое главное. Грейдирование вводится не ради самого грейдирования. Главная цель – повышение мотивации и стимулирование профессионализма персонала. Грейдирование приводит к переходу на более осознанный уровень понимания каждым работником целей работы в своей должности. Происходит изменение установки «просить прибавку» на «предлагать свои возможности в обмен на справедливое вознаграждение». Поэтому этот метод может рассматриваться лишь в совокупности с другими направлениями работы с персоналом: оценкой эффективности, планированием карьеры, обучением.