Как найти стартовую точку для построения системной работы с кадрами

Проверка консультативной модели и результаты статистического исследования

Полный текст статьи опубликован в сборнике конференции «Способности и ментальные ресурсы человека в мире глобальных перемен»

Ссылка для цитирования: Пантелеева В.В. Профессиональные способности в контексте системной работы с персоналом /Способности и ментальные ресурсы человека в мире глобальных перемен. Сборник статей. —  Москва, Институт психологии РАН,  2020, c. 1330-1339

В статье нами представлены результаты эмпирической проверки авторской модели систематизации работы с персоналом. Общий вывод: выявленные статистически достоверные взаимосвязи обосновывают возможность применения предложенной нами консультативной модели в практической работе с персоналом.

Специалист по работе с персоналом призван решать две основные задачи: создание условий, способствующих достижению высокой производительности, с одной стороны, и повышение удовлетворенности трудом и лояльности, с другой стороны.

Как решить сразу две эти задачи, часто противоречащие друг другу? С этой целью все больше современных предприятий делают ставку на построение системной работы с персоналом. Однако в значительной доле случаев управление кадрами носит не просто несистемный, но скорее стихийный характер (World Economic Forum, 2016).

Скопировать чужой удачный опыт или действовать по единому шаблону в этом вопросе невозможно. Каждый из перечисленных далее параметров внесет свой вклад в уникальную картину: масштаб вашего бизнеса, профиль предприятия и тип производственных процессов, форма собственности, стадия жизни организации, типы организационной структуры и корпоративной культуры, виды коммуникационных сетей, кадровая политика в области социально-трудовых отношений, стиль руководства, степень централизации руководства, уровень структурированности задач и профессиональная квалификация персонала …

Перечисленные параметры были нами обобщены и наложены на содержание работы с персоналом в ее основных и обязательных подсистемах. Так была разработана трехмерная модель системы элементов управления человеческими ресурсами , описание которой можно найти в отдельной нашей статье «Периодическая система элементов управления персоналом». Приведем здесь лишь краткое описание своей схемы анализа ситуации в организации и ее наглядное изображение (рис.1).

Рис. 1. Трехмерная модель системы элементов управления человеческими ресурсами

Первую ось предлагаемой нами трехмерной модели составляют основные подсистемы работы с персоналом: функциональный анализа труда, оценка профессиональной пригодности и отбор, адаптация и обучение, регулярная мотивирующая оценка эффективности, нематериальное мотивирование, HR-брендинг.

Вторая ось модели условно названа нами «кадровая политика, стиль руководства и оргкультура». Она описывает особенности взаимоотношений работодателя и работника. Мы выделяем семь видов кадровой политики и соответствующих им стилей руководства. Стили отличаются мерой ориентации на людей или на задачи, зависят от сложности/структурированности задач и «зрелости» исполнителей. Под зрелостью работников мы понимаем уровень подготовленности, способности и желании достигать целей и брать на себя ответственность.

Третья ось в системе координат пространства элементов управления персоналом отражает оптимальный для организации способ управленческого воздействия на поведение работника. Эта ось начинает свой отсчет от воздействия на уровне регламентации формальных требований к деятельности, а заканчивает на уровне создания условий для смыслового соотнесения, видения и миссии.

В чем практическая польза предложенной модели? Если соотнести несколько параметров, характерных для организации, это позволяет в каждом конкретном случае найти стартовую точку для планирования и наполнения четко определенным содержанием мероприятий по работе с персоналом. Для каждой организации можно определить текущее состояние системы работы с кадрами. Оно находится на пересечении трех названных осей. Из полученной точки можно начинать улучшения, которые окажутся необходимыми именно для этой компании именно в текущий момент времени.

Это была теория. Посмотрим, работает ли она в реальности.

Для эмпирической проверки разработанной модели было проведено исследование с привлечением руководителей и специалистов 34 предприятий из сфер государственного управления, производства, образования и ряда коммерческих предприятий (строительство, продажи, IT-разработки, отдых и обслуживание, СМИ).

Проверялась следующая гипотеза: степень деятельностной эффективности организации связана со спецификой реализации ключевых направлений работы с персоналом, с типом управленческой доктрины (стиля руководства и оргкультуры), степенью зрелости и ответственности исполнителей. Методы исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Методы эмпирического исследования

Цель, измеряемая переменная Методика
Выявление форм и степени реализованности отдельных функций в работе с персоналом Анкетный опрос
Оценка эффективности деятельности, согласованность выполнения профессиональных обязанностей и конструктивность подходов к решению проблем Методика определения деятельностной эффективности организации В. Зигерт, Л. Ланг
Концепция управления персоналом (управленческая доктрина): преобладающий стиль руководства и особенности оргкультуры  «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон «Стиль руководства» А.Л. Журавлева Методика изменения организационной культуры OCAI К. Камерона и Р. Куинна
Тип управленческого воздействия по уровню концептуальности (абстрактности) и приоритетные ценности как показатель уровня зрелости «Ценностные ориентации» М. Рокича Анкетный опрос
Оценка достоверности взаимосвязей Коэффициент корреляции Спирмена

Таким образом, с эффективностью организации было сопоставлено количество признаков разных управленческих стилей, выраженность определенных ценностей в корпоративной культуре, принятые средства воздействия и используемые методы работы с персоналом. В анкетном опросе выявлялось применение различных специальных методов отбора персонала (структурированное интервью, тестирование, разработка моделей компетенций и пр.), обучения и адаптации персонала, мотивирующей оценки, материальных и нематериальных форм стимулирования, планирования карьеры и современных форм учета кадрового потенциала. Выявленные статистические взаимосвязи между изученными переменными отражены на рисунке 2.

Рис. 2. Взаимосвязи эффективности организации с особенностями применения методов работы с персоналом и способами управленческого воздействия. Примечание: сплошная линия отображает прямую зависимость, пунктирная – обратную.

Существующие стили управления принято объединять в четыре основные управленческие доктрины, они же во многом определяют кадровую политику и корпоративную культуру. Проведем анализ полученных взаимосвязей, рассматривая каждый из типов управленческой доктрины в порядке их исторического возникновения (и, соответственно, по степени их прогрессивности).

Самой неэффективной, но и (увы) самой распространенной оказалась управленческая доктрина научной организации и труда и использования трудовых ресурсов, которая выражается в чертах директивного (авторитарного) и патерналистского (благосклонно-авторитарного) управленческих стилей. Представления руководителя о подчиненных описываются так называемой теорией Х: работники не любят трудиться и не стремятся к ответственности, их нужно принуждать, контролировать, применять угрозу наказания. Описанный подход оправдан при руководстве выполнением неквалифицированного труда неквалифицированной рабочей силой или при необходимости быстрого принятия и безоговорочного исполнения решений. Выявленные в исследовании взаимосвязи и черты такого вида управления представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Характеристики организаций с выраженными признаками управленческой доктрины научной организации труда

Как видим, сложные формы работы с кадрами типа мотивирующей оценки, планирования карьеры в таких организациях не используется. Да и в целом любые методы работы с персоналом – от отбора до учета — не популярны у руководства. Преобладают инструменты регламентации труда над построением человеческих отношений. Персонал в ответ платит низким уровнем идентификации с компанией и низкой эффективностью работы.

Ожидалось, что более прогрессивной окажется управленческая доктрина, ориентированная на человеческие отношения. Она проявляется в наставническом управленческом стиле и стиле, описывающемся как производственно-социальное управление (Р. Блейк, Дж. Моутон). Руководитель балансирует между необходимостью заставить людей трудиться и желанием не испортить отношения. Выявленные взаимосвязи и характерные черты представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Характеристики организаций с выраженными признаками управленческой доктрины, ориентированной на человеческие отношения

Мотивация персонала основана на согласовании целей работодателя и работника, но это происходит без учета общности ценностных ориентаций, поэтому лояльность работников очень неустойчива, как показали наши статистические расчеты. Хорошие отношения не обеспечивают эффективности работы, а порой вовсе достигаются в ущерб профессионализму и продуктивности.

Лидер нашего исследования — управленческая доктрина контрактации индивидуальной ответственности и профессионального развития — опирается на консультативно-демократический стиль руководства. Отношение к подчиненным строится на основе «теории У»: труд – процесс естественный, если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней. Детали выявленных взаимосвязей между переменными представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Характеристики организаций с выраженными признаками управленческой доктрины контрактации индивидуальной ответственности и профессионального развития

Воздействие на персонал эффективно на высоком уровне осознания смысла своей деятельности и понимании ценностей компании, что позволяет рассчитывать и на более высокий уровень профессионализма. Применяется максимум мероприятий на уровне обеспечения ключевой компетентности. В описанных компаниях предусмотрена должность HR-специалиста, который не занимается исключительно рекрутингом, но и реализует программы развития талантов. У этого стиля есть положительная связь с эффективностью организации, а также с признаками доктрины командного менеджмента, что подтверждает ее прогрессивность.

И, наконец, мы подошли к анализу относительно редкой, но наиболее перспективной в плане развития организации управленческой доктрины командного менеджмента, которая реализуется через партисипативный (соучаствующий) или делегирующий (попустительский) управленческие стили. Для этих стилей видимое отсутствие жесткого контроля за процессами обусловлено высокой квалификацией, творческим и ответственным отношением исполнителей к работе. Подробные эмпирические данные представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Характеристики организаций с выраженными признаками управленческой доктрины командного менеджмента

Воздействие на уровне формальных требований к деятельности в данном случае не является основным методом, потому что регламентация деятельности и обучающие должностные инструкции – это пройденный этап развития.  Основная ставка делается на профессиональную самореализацию, самоуправление, инициативу, понимание смысла работы, мотивацию достижений и фасилитацию процессов через групповые методы принятия решений.

Заключение. В целом полученные результаты подтвердили обоснованность разработанной консультативной модели и выявили следующие закономерности:

1. Конструктивное развитие организации, связанное с повышением ее эффективности, представляет собой движение по оси «Кадровая политика/управленческая доктрина» от уменьшения директивности к увеличению демократичности отношений.

2. С каждым переходом на новый уровень система работы с персоналом требует смены способов и форматов каждой из функций управления персоналом. Система работы специалиста по управлению человеческими ресурсами носит характер периодический, т.е. на каждом новом этапе развития организации требуются изменения принципов и приемов работы с персоналом.

3. Учет фактора «зрелости» и готовности персонала к определенному типу управленческого воздействия для каждого вида кадровой политики позволяет четко определить приоритеты и методы работы с персоналом.

4. Соотнесение трех параметров ситуации: кадровой политики, уровня концептуальности методов воздействия, конкретной подструктуры работы с персоналом — позволяет провести аудит системы управления персоналом, наметить желаемое направление изменений, сформулировать принципы и стратегию кадровой политики, спланировать конкретные мероприятия по всем направлениям работы с персоналом.

Провести оценку ситуации работы с персоналом в своей организации вы можете, заполнив анкету на нашем сайте . Анализ результатов анкетирования и определение отправных точек для систематизации работы с кадрами мы проведем для вас без оплаты.