Надежные и профессиональные работники делают организацию, продукты или услуги конкурентоспособными. Найти и удержать самых лучших для своей роли в компании – это специальная работа. Чтобы получить эффект, выполнять ее нужно постоянно и системно. Все должностные позиции вокруг работы с персоналов в целом разделяются на тех, кого принято называть “кадровиками” и тех, кто именуется “эйчарами”. Соответственно, существует разница между кадровой службой и службой работы с персоналом. Первой отводится роль ведения кадрового документооборота и административного обеспечения всех жизненных этапов работника – от приема до увольнения. Вторая служба занимается управлением человеческими ресурсами (HR), созданием условий для повышения их качества и удержания лучших из них в компании. HR-процессы имеют тенденцию разделяться. Вместо одной позиции менеджера по персоналу в компании появляются смежные. Это дает возможность более детально прорабатывать каждое направление.
Проведя анализ актуальных HR-вакансий на работных сайтах и изучив обзоры специалистов по работе с персоналом, мы насчитали более двадцати различных должностей в HR-департаментах. Попытаемся систематизировать все эти разновидности специалистов по работе с людьми. Пространство разных специальностей раскидывается вдоль нескольких осей. Можно выделить главный фактор, который принципиально различает роли кадровика и, собственно, эйчара. Это степень структурированности задач и приоритетность в выполнении функций администрирования и ведения кадровой документации, с одной стороны, либо решение задач профессионального развития и мотивации персонала, с другой. В качестве дополнительных факторов для обнаружения различий между специальностями в сфере сопровождения кадровой работы рассматриваются выполнение функций руководства и организации труда, а также функции, связанные с разработкой подходов, методик, стратегий и поиска нестандартных решений. Разместить все специальности между описанными координатными осями мы попытались на схеме (рис. 1).
Рис. 1. Разновидности специалистов по работе с персоналом
Как видим, в центре получившейся схемы находится менеджер по персоналу в небольшой компании, который решает практически все кадровые задачи. В правой и верхней части сгруппировались специальности, требующие базовой подготовки в сферах психологии труда и психометрики, наличия преподавательских и консультативных навыков, ориентированные на решение задач, связанных с коммуникацией, обучением, консультированием и работой в рамках трудно формализуемого индивидуального подхода к личности.
Противоположный полюс – левая часть рисунка – включает специальности, ориентированные преимущественно на администрирование и строго регламентированную работу. Это должности с профилем подготовки экономика, управление персоналом, юриспруденция. Ближе к полюсу наличия специальных экспертных компетенций оказались специальности, находящиеся на пересечении HR и IT, HR и бизнес-аналитики, профессиографии и т.д. Современная тенденция – интеграция знаний из разных сфер, естественно, проникла и в сферу работы с кадрами. Предлагаем вам обзор должностей сферы работы с кадрами с кратким описанием цели их работы в компаниях (таблица 1).
Таблица 1. Содержание деятельности разных специалистов в сфере работы с персоналом
| Название должности | Цель и трудовые функции |
| Менеджер по персоналу (HR менеджер, HR специалист, HR generalist) | Реализация практически всех функций по работе с персоналом в небольших компаниях: от рекрутинга (прежде всего) и адаптации сотрудников до тимбилдинга и поддержания корпоративной культуры. Часто им поручается еще и ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий. |
| Рекрутер, менеджер по подбору персонала, включая отдельные специализации (роли) в рекрутинге: сорсер, ресечер, хедхантер | Рекрутер в целом отвечает за оперативное закрытие важных вакансий: поиск, привлечение, подбор и отбор персонала. Ресечер – «поисковик» HR-службы, работает на ранних этапах процесса найма, занимается поиском кандидатов, доводит процесс до подачи заявки. Стартовая позиция в отделе персонала, «младший продавец». Сорсер обеспечивает проактивный процесс поиска и вовлечения пассивных кандидатов. Хедхантер осуществляет поиск и подбор персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. |
| Тренинг-менеджер, T&D-менеджер (L&D-менеджер) | Обучение и развитие. Разработка и адаптация учебных программ, проведения тренингов, семинаров, лекций. |
| Менеджер по развитию талантов (Talent-менеджер) | Анализ и контроль профессионального уровня персонала, выявление потребности в обучении, консультативная помощь в профессиональном развитии и продвижении по карьерной лестнице в компании, организация корпоративного обучения. |
| Total Rewards специалист | Разработка и реализация мероприятий системы совокупного вознаграждения для привлечения, удержания и мотивации сотрудников. Анализ структуры оплаты труда, внедрение грейдов, управление эффективностью сотрудников (KPI/OKR), долгосрочные и краткосрочные программы вознаграждения. |
| Карьерный консультант, Career Advisor, People Partner | Работа над удовлетворенностью сотрудников, их мотивация и развитие в компании через нахождение индивидуального подхода и помощь в самоопределении и планировании профессионального развития. Совмещение некоторых обязанностей HR-менеджера, рекрутера, ивент-менеджера, помощника в административных и организационных вопросах |
| Бренд-менеджер (Маркетинг + HR = MarHR) | Донесение основных преимуществ компании как работодателя различным группам потенциальных кандидатов; координация внутренней и внешней коммуникации; создание новостных поводов, нацеленных на продвижение и закрепление внутреннего и внешнего бренда работодателя |
| Ивент-менеджер | Организация корпоративных мероприятий для сотрудников обучающего, профессионального, развлекательно-культурного и PR характера |
| Менеджер по корпоративной культуре | Формирование и развитие корпоративной культуры, разработка системы корпоративных ценностей и внедрение их в повседневную деятельность персонала, повышение вовлеченности сотрудников |
| Менеджер по работе с сообществами внутри компаний (комьюнити-менеджер) | Управление сообществами – группами людей с общими интересами, объединившихся вокруг идеи, продукта, бренда или проблемы; помощь в создании организационной схемы сообщества, привлечение в сообщество новых участников, мониторинг настроения участников сообщества; поддержка социальных инициатив компании. |
| Разработчик HR инструментов | Функциональный анализ труда, разработка моделей компетенций, создание методик для оценки профессиональной пригодности и компетентности, разработка программ обучения и средств контроля эффективности, модерация групповых управленческих решений |
| HR бизнес-партнер | Экспертные функции в вопросах управления человеческими ресурсами, работа со стратегическими задачами, выстраивание HR-функций под потребности бизнеса, оптимизация решения рутинных задач, связанных с персоналом, решение нестандартных бизнес-кейсов |
| Директор по персоналу (HR-директор) | Операционное управление и администрирование текущих процессов службы персонала, организация и контроль всех внутрифирменных направлений работы с кадрами – от учета, ведения кадровой документации и набора персонала, до оценки, развития и мотивации. |
| Менеджер по организации рабочих процессов | Создание комфортной мотивирующей рабочей среды для каждого сотрудника через функциональный анализ рабочих процессов, рациональное распределение обязанностей между должностями, разработку инструкций, выбор способов выполнения работы (коворкинг, фриланс, работа в офисе), определение способов коммуникации и контроля. |
| Менеджер по автоматизации HR-процессов | Ведение проектов автоматизации процессов кадрового делопроизводства и льгот; анализ бизнес-процессов и предложения по их оптимизации |
| Инспектор (специалист) по кадрам, специалист по кадровому администрированию, кадровик | Ведение кадрового документооборота: организационной и распорядительной документации по персоналу, учету и движению кадров, представление отчетности по персоналу в государственные органы |
| Специалист по оценке и аттестации персонала | Организация и проведение оценки персонала, администрирование процессов и документооборота при проведении оценки и аттестации |
| Специалист по организации корпоративной социальной политики | Анализ экономической эффективности, разработка и внедрение корпоративных социальных программ, включая социальные льготы. |
| Инженер по организации и нормированию труда | Анализ и совершенствование организации и нормирования труда с необходимыми расчетами экономической эффективности и затрат времени; работа по выявлению резервов роста производительности; выявление и распространение рациональных методов труда |
Как уже говорилось, в большой организации, как правило, создается отдел по работе с персоналом, где происходит специализация согласно функциональным обязанностям. В сферу нашей компетентности не входят последние 5 должностей таблицы, которые оказались в левой части схемы.
Попробуем разобрать по полочкам работу HR-специалиста, чтобы внести ясность в вопрос о том, какой специалист по человеческим ресурсам нужен небольшой компании. Реально ли найти такого «универсального солдата», который будет владеть всем арсеналом важных кадровых инструментов? И, самое главное, надо ли? Наша точка зрения, которую мы собираемся обосновать, – «универсальный солдат» редко встречается (в том числе по складу ума и личности) и дорого стоит. Оптимальный вариант – один свой HR-менеджер (generalist) и привлекаемый время от времени HR-разработчик.
Итак, проведем обоснование этой мысли через прохождение всех стандартных этапов анализа труда в конкретной должности (продемонстрировав технологию работы менеджера по персоналу).
Шаг 1. Проводим функциональный анализ деятельности менеджера по персоналу и всех задач, которые он должен решать. Исключив кадровое делопроизводство, мы получили такую схему, которая из-за своей массивности оказалась нечитаемой и приводится здесь лишь в качестве иллюстрации нашего подхода к анализу функций исполнителя, а также доказательства того, что для одного специалиста объем работы очень велик и требует высокой квалификации (рис. 2)
Рис. 2. Функциональная модель деятельности менеджера по персоналу
На схеме отдельными ветками показаны необходимые действия по реализации основных направлений – ветвь отбора кандидатов на должности, ответвление от нее составляет разработка диагностических методик (при необходимости), ветви адаптации, корпоративного обучения, мероприятий по формированию HR-бренда и так далее. Фрагмент функциональной модели показан на рисунке 3.
Рис. 3. Фрагмент функциональной модели менеджера по персоналу
Определив последовательность этапов выполнения каждой функции, прописываем алгоритм работы. Описанные промежуточные результаты позволяют в дальнейшем составлять обучающие инструкции и оценивать эффективность работы.
Шаг 2. Выделяем во всем спектре задач по работе с персоналом две ключевые функциональные роли: HR-менеджер (выполняет операционную работу с персоналом: подбор персонала, адаптация аттестация, оценка, обучение и развитие, управление системами мотивации и вознаграждения по разработанным и утвержденным алгоритмам) и HR-эксперт/разработчик (выполняет функции HR-аналитики, изучения структуры деятельности, разработки подходов, технологии и методик в основных направлениях работы с персоналом). Таблица 2 включает список трудовых обязанностей каждой из ролей.
Таблица 2. Содержание функциональных ролей
| HR-менеджер | HR-эксперт/разработчик |
| * Проведение оценки профпригодности (анкетирование, собеседование, тестирование) * Обучение персонала (планирование, организация, администрирование) * Регулярная оценка эффективности (планирование, организация, администрирование) * Развитие HR-бренда (контроль соблюдения корпоративных ценностей и их трансляция, консультации, публикации, презентации) | * Функциональный анализ труда (выявление этапов и критериев результативности) * Подбор или разработка методик для профессиональной психодиагностики (анкеты, тесты, ассесмент) * Разработка программ профессионального обучения персонала * Анализ удовлетворенности и разработка системы долговременной мотивации * Модерация групповых решений (например, философии компании) |
Шаг 3. Каждую трудовую обязанность прописываем по этапам ее реализации, выделяя отдельные действия. Для каждого действия формулируем требования к знаниям, специальным умениям, навыкам и компетенциям. Результаты анализа требований к исполнителю обобщены в таблицах 3-5. Рядом с наименованием требования указано количество действий, в которых это требование предъявляется.
Таблица 3. Требования к профессиональным знаниям / количество задач, в которых востребовано знание
| HR-менеджер | HR-эксперт/разработчик |
| Методы психодиагностики /2 Представления об устройстве организации и ее подсистемах /2 Технологии формирования и развития корпоративной культуры /2 Знание основных организационных технологий и процедур /2 Методы мотивации труда /1 Методы обучения персонала /1 Общая осведомленность о характере и структуре бизнеса организации /1 Правила и стандарты психометрики /1 Психологическая структура деятельности / Психология труда /1 Специфика и состояние рынка труда /1 Способы управления конфликтами /1 Технологии психологического консультирования /1 | Методы психодиагностики /3 Правила и стандарты психометрики /3 Психологическая структура деятельности /Психология труда /3 Общая осведомленность о характере и структуре бизнеса организации /2 Представления об устройстве организации и ее подсистемах /2 Содержание сопровождения адаптации персонала /2 Концепции и структура трудовой мотивации /1 Методы мотивации труда /1 Методы обучения персонала /1 Сопровождение персонала на разных этапах карьеры /1 Технологии принятия групповых решений /1 Методы фасилитации решений /1 Технологии психологического консультирования /1 Технологии формирования и развития корпоративной культуры /1 |
Количество задач, в которых предъявляются требования к конкретной сфере знаний определяет порядок перечисления в колонке. Кроме того, степень глубины знаний для разработчика и пользователя будет различной. В случае менеджера по персоналу преимущественными уровнями знаний будут узнавание и понимание, тогда как для разработчика требуется достижение уровня продуктивного применения и переноса. В колонке знаний разработчика больше знаний теоретического и обобщающего характера, например, специфика сопровождения персонала на разных этапах карьеры или концепции трудовой мотивации. HR-менеджер должен быть более осведомлен в специфике деятельности, бизнес-процессов и процедур организации, сотрудником которой он является.
Таблица 4. Требования к профессиональным умениям и навыкам / количество задач, в которых востребовано
| HR-менеджер | HR-эксперт/разработчик |
| Проведение интервью /4 Работа в HRM-системе /4 Навыки ведения переговоров /2 Навыки психологического консультирования /2 Навыки активного слушания /1 Навыки модерации решений и фасилитации /1 Навыки письменного изложения информации /1 Навыки пользования поисковыми системами сети Интернет /1 Навыки применения психодиагностических методик /1 Навыки просветительской информационной работы /1 Навыки управления конфликтами /1 | Навыки письменного изложения информации /3 Навыки применения психодиагностических методик /2 Навыки модерации решений и фасилитации /2 Построение профессиограмм/2 Владение методами математической статистики /1 Навыки просветительской информационной работы /1 Навыки психологического консультирования /1 Проведение интервью /1 Работа в HRM-системе /1 |
Как видим, первостепенные задачи менеджера по персоналу связаны с коммуникацией, тогда как для разработчика главным полем действий является аналитика и обобщение, выявление закономерностей и поиск концепции. Очевидно, что в одном человеке сложно найти эти роли в равной степени выраженности. А что еще сложнее – найти человека, который одновременно будет иметь склонность и получать удовлетворение в таких разных сферах деятельности. Анализ личностных особенностей в ходе изучения профилей компетенций еще более наглядно продемонстрировал разницу.
Таблица 5. Требования к компетенциям / в каком количестве трудовых действий
| Уровень выраженности компетенции | HR-менеджер | HR-эксперт/разработчик |
| Высокий уровень | Организованность и исполнительность /10 Эффективная коммуникация /5 Межличностная восприимчивость /4 Приверженность компании /2 | Аналитичный склад ума /11 Системное мышление /9 Межличностная восприимчивость /2 Эффективная коммуникация /2 Приверженность компании/1 |
| Средний уровень | Аналитичный склад ума /11 Системное мышление /5 Влияние на других /3 Гибкость поведения /1 Работа в команде /1 Клиенториентированность /1 Стрессустойчивость и самоконтроль/1 | Организованность и исполнительность /4 Гибкость поведения /1 Работа в команде /1 |
Шаг 4. Сравнение профилей компетенций. Формируем колесо компетенций для каждой должности. На рис.4 и 5 уровни выраженности компетенций обозначены числами: 1-недостаточный, 2-начальный (минимальный), 3-средний (базовый), 4-высокий. Голубая линия показывает минимальный показатель компетенции, красная-желательный.
Рис. 4. Профиль компетенций для должности HR-менеджер
Рис. 5. Профиль компетенций для должности HR-эксперт/разработчик
Колесо компетенций менеджера по персоналу имеет уплощенную форму в силу того, что требования к когнитивным способностям, связанным с анализом информации, нахождением зависимостей и обобщением, находятся на среднем уровне. Менеджер работает с готовыми схемами, ему достаточно понимать действие метода и соблюдать алгоритм. Однако, его коммуникативные качества сами по себе представляют рабочий инструмент, будучи задействованы в значительном количестве задач. Коммуникативный кластер максимально нагружен. В связи с этим в профиле появляется еще и требование к стрессустойчивости. Необходимость выполнять большой объем оперативной работы с соблюдением принятых процедур налагает требование к организованности и исполнительности (востребовано в 10 трудовых задачах). В сравнении с HR-разработчиком этот тип личности скорее экстравертированный, тогда как человек, занимающийся созданием диагностических методов и учебных программ может быть описан как интраверт. Согласно анализу выполняемых задач для него характерно смещение профиля компетенций в кластер когнитивных характеристик. Почти все функции требуют аналитичного склада ума и аналитических способностей (упоминаются в 11 задачах), выраженного системного концептуального мышления, способности к обобщению (в 9 задачах) на высоком уровне. Не столь строгим является требование к организованности и исполнительности, поскольку в значительной степени работа организуется самостоятельно и выполняется индивидуально (средний уровень в 4 трудовых задачах). Нет требования к стрессустойчивости, коммуникативные качества требуются, но в меньшем числе решаемых задач, связанных с получением нужной для разработки инструментов информации от экспертов.
Шаг 5. Определение грейда по оплате труда. На этом шаге мы находим группу профессий со схожими характеристиками по сложности и насыщенности труда, к которой может принадлежать должность HR. Для этого мы воспользовались уже имеющимися у нас эмпирическими данными. В своей статье «Разбор технологии грейдирования» мы описали процедуру определения грейдов для небольшой редакции СМИ. Предположим, что наши специалисты по работе с персоналом трудятся в этой компании. Грейд, к которому можно отнести ту или иную работу, определяется по совокупности всех должностей компании. Сравним две интересующие нас должности и для контраста проанализируем еще и более структурированную и привычную работодателю работу кадровика, который отвечает за учет и кадровое делопроизводство. Итак, мы предположили, что все наши специалисты работают в небольшой редакции средства массовой информации из вышеупомянутой статьи. Воспользовавшись авторской анкетой для оценки характеристик деятельности, получаем баллы по критериям, зафиксированные в таблице 6.
Таблица 6. Результаты оценки разных HR-должностей с помощью анкеты для грейдирования
Кадровик, ведущий учет и документальное оформление кадровой работы, попадает во второй грейд, объединяющий должности специалистов, таких как бухгалтер, секретарь-референт, рядовой дизайнер или журналист.
HR- менеджер попал по баллам в диапазон должностей ведущих специалистов, что является 3-м грейдом. Максимальную нагрузку в формуле определения грейда этой должности несет фактор коммуникации за счет присвоенного 6-го из 9 возможных уровней в соответствии с описанием: «Активная работа с клиентами (в т.ч. внутренними – сотрудниками и кандидатами) по заключению сделок и долгосрочному обслуживанию, оценка, переговоры, презентации, убеждение, удержание». Уточним, как распределялись баллы по значимости между критериями. Согласно модели компетенций, коммуникативные процессы в работе специалиста на этой должности наиболее представлены. В соответствии с этим соображением при распределении коэффициентов значимости самый высокий балл был начислен коммуникативному критерию. По 20 баллов распределено между критериями разнообразия решаемых задач и требований к квалификации. Первый показатель отражает особенность работы HR-специалиста в небольшой компании, когда он отвечает за все направления работы, а также выступает как фактор повышенной нагрузки. Второй показатель отражает внимание работодателя к компетентности и, как следствие, качеству работы.
HR-разработчик, выступая, по сути, в качестве эксперте, оказался в 4-м грейде должностей, что по совокупной нагрузке характеристик труда соответствует должностям среднего менеджмента. Наиболее нагруженным оказался фактор сложности решаемых задач и требований к квалификации. К примеру, разработка методов оценки профессиональных качеств (особенно компетенций) – малоструктурирована и малостандартизирована, разработка учебных программ представляет собой комплексную многоэтапную работу, а подбор ситуативных упражнений для ассесмента, модерация групповых решений – несомненно, требуют специальных знаний и навыков.
Шаг 6. Определение среднего показателя оплаты труда. В статье по грейдированию, материалами которой мы пользуемся сейчас для иллюстрации, был учтен общий фонд оплаты труда небольшой компании и разделен между работниками в соответствии с вычисленной по критериям «стоимостью работы». Тоже самое мы сделали для наших эйчаров.
Итак, в компании, где минимальная заработная плата у офис-менеджера около 8 тыс., заработная плата кадровика составит порядка 10 тыс. Эффективный HR-generalist будет стоить около 25 тыс. в месяц, выполняя функции, перечисленные в таблице функциональных ролей (2). Понимая свою пристрастность в оценке фронта работ в сфере HR, мы всеми силами пытались занизить оценки по критериям, описывая характеристики труда в изучаемых профессиях, но все же был выявлен факт недооценки этих специалистов. Региональные вакансии менеджеров по персоналу обычно достигают лишь половины получившейся в расчетах суммы.
А что до эйчара, обладающего более высокой экспертностью, позволяющей ему разрабатывать методы оценки, программы и технологии работы с персоналом, то стоимость его работы составляет более 40 тысяч. Это объясняет тот факт, что разработчиков редко берут в штат небольшие и средние компании, приглашая работать в проектном режиме. Например, это может быть проект по анализу и описанию функций для конкретной должности, разработке обучающих должностных инструкций, разработке модели компетенций, составлению плана оценки и методик для отбора кандидатов на должность, разработке программы обучения для конкретной должностной позиции…
Примеры реализованных нами проектов можно изучить в разделе «Кейсы – примеры проектов»
Как узнать, под какой проект вам необходим HR-разработчик? Заполнив анкету организационной диагностики, вы сможете получить предложение, актуальное именно для вашей компании.