Моделирование бизнес-процессов

В настоящей публикации рассматриваются основные положения процессного подхода к систематизации управления.

Основные положения согласованы с такими концептуальными подходами как управленческая концепция BPM (Business Process Management), система всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management), стандарты ИСО серии 9000, регламентирующие требования к системам менеджмента качества.

Процесс (в широком смысле) — совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Процесс (в контексте теории организации) — устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы для получения заранее определенных продуктов, результатов или услуг, представляющих ценность для потребителя [5].

Бизнеспроцесс — совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [7].

Классификация процессов

Выделяют три большие группы: основные, вспомогательные и процессы управления [6].

Основные процессы: производство, сбыт, снабжение. Эти процессы добавляют ценность продукта (выхода процесса) в ходе его создания. По этому критерию процессы маркетинга, сервисного обслуживания тоже относятся к основным.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимость и даже увеличивают себестоимость продукта (услуги). Но их результаты используются основными процессами. Это управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т.д.

Процессы управления поставляют на вход других процессов ресурсы по управлению.

Указанные виды служат для аналитической работы, оценки эффективности организации, определения приоритетности с точки зрения достижения стратегических целей. Однако создавать в процессном дереве эти уровни нецелесообразно ввиду усложнения справочника процессов.

В зависимости от масштаба и распределения ответственности выделяют процессы подразделений и сквозные процессы

Процесс подразделения полностью выполняется внутри одного подразделения. Владелец – руководитель подразделения или заместитель

Сквозной (межфункциональный) процесс вовлекает несколько структурных подразделений.

В общей сложности все процессы компании представляют собой сетевую модель, будучи сложным образом взаимосвязаны. В компании могут быть сотни операционных процессов. Для их упорядочения необходимо построение процессной архитектуры. Этим понятием обозначается совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

Важнейшим основанием для классификации процессов является вид деятельности. Есть пять основных видов элементов, отсутствие любого из которых в сложном бизнес-процессе сделает деятельность неэффективной.

  1. Планирование (порядка выполнения, времени, показателей эффективности…)
  2. Выполнение работы, которое должно иметь входы от всех остальных элементов
  3. Регистрация фактической информации по выполнению работы (управленческий, производственный, бухгалтерский и др. учет)
  4. Контроль и анализ исполнения плановых показателей
  5. Принятие управленческих решений в рамках процесса (оперативных по отклонениями хода деятельности и стратегических, по ее развитию)

Разработчики моделей для описания бизнес-процессов публикуют универсальные перечни бизнес-процессов по направлениям. Один из таких предложен Международной бенчмаркинговой палатой и является наиболее полным, чтобы найти применение в организации любого масштаба:

  1. Маркетинг рынка и изучение потребностей внешнего клиента
  2. Разработка стратегии
  3. Разработка продукции (услуг)
  4. Организация продаж
  5. Производство и поставка продукции
  6. Организация сервиса
  7. Обслуживание заказов (в т.ч. счетов-фактур)
  8. Управление человеческими ресурсами
  9. Управление информационными ресурсами
  10. Управление финансовыми и физическими ресурсами
  11. Управление экологией
  12. Управление внешними связями
  13. Управление улучшениями и изменениями

Разработанный список детализирован еще до 40 процессов. В случае конкретной организации неспецифичные для ее деятельности процессы вычеркиваются. Полный список: Process Classification Framework https://www.apqc.org/process-frameworks, [5, с. 198]

Моделирование (описание) процессов. Масштабы моделирования

Моделирование процессов – отражение в виде модели реально существующих в организации процессов

Модель – графическое, табличное, символьное, текстовое описание процесса и их взаимных связей

Процессы могут быть описаны как на уровне всей организации в целом, так и на операционном уровне.

Процессы самого верхнего уровня – процессные категории. На верхнем уровне описания выделяют основные и вспомогательные бизнес-процессы организации с привязкой к выходам (основным результатам работы) всего предприятия. Создавать единый регламент таких крупных единиц нецелесообразно, он будет формальным, громоздким, неудобным для практического использования.

В деятельности подразделения принято выделять и описывать перечень выполняемых процессов в положении о подразделении.

Самый нижний уровень декомпозиции процессов – операция. Это часть процесса, выполняемая отдельным сотрудником, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна. Операционные процессы описываются в виде алгоритма выполнения конкретного действия. Процесс на уровне действия определяется как относительно завершенный элемент деятельности, направленный на достижение промежуточной осознаваемой цели. Процедура – описание обезличенного процесса, который может использоваться в разных подразделениях разными сотрудниками (например, процедура оформления заявки, процедура управления договорами)

Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие части.

Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции.

О критериях эффективности модели

Каков смысл описания процессов? Достижение качества выполнения при сокращении издержек. Системное упорядоченное выполнение работ по производству продукта или предоставлению услуги в противовес хаотичному.

Исходя из такого понимания целей первым критерием эффективного моделирования является комплексное описание технологии выполнения работы, включая данные о механизмах исполнения и критериях результативности (это означает, что несколько квадратиков, объединенных стрелочками, еще не являются моделью процесса).

Пример структуры описания процесса с перечнем необходимых элементов в концепции всеобщего управления качеством TQM представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Структура описания процесса

Вход (начало процесса) – ресурсы, подлежащие преобразованию, объекты, материалы, энергия, информация.

Выход (завершение процесса) – результат процесса: продукт, объект, услуга, энергия, информация, например, в виде решения). Критерии качества результата процесса – степень соответствия результатов процесса требованиям и ожиданиям потребителей.

Потребителем результатов процесса может быть физическое или юридическое лицо (потребитель, банк, налоговый орган, акционеры) вне предприятия, а также функциональное подразделение внутри предприятия, и даже другой процесс, если они используют в своей работе результаты этого процесса. Аналогичным образом поставщиком входа может быть как физлицо, организация, так и другое подразделение компании (внутренний поставщик)

Документ – описание условий, нормативов, регламентов для управления процессом

Ручное управление – корректирующий процесс, описание корректирующих действий

Универсального регламента по наполнению модели конкретным содержанием не существует, потому что это зависит от стоящей перед аналитиком задачи.

Например, для систематизации документооборота организации могут быть составлены модель потока документов, соответствующих функциям процесса, и табличный перечень документов. Для описания материальных потоков – модель потока информации и материальных объектов плюс табличное описание перечня материальных объектов со ссылками по спецификации [6].

Формы представления информации используются самые разные: текстовые описания, таблицы (карта процесса, паспорт процесса, спецификация процесса), графические модели

В качестве примера применения представленной на рис. 1 схемы описания процесса приведем Карту процесса «Создание модели бизнес-процесса», которую мы применяем в своей работе.

Таблица 1. Карта процесса «Создание модели бизнес-процесса (функциональный анализ деятельности)»

Поставщики процессаВходыНазвание этапа процесса/ Цель / Алгоритм выполнения / Документы управления процессомВыходыПотребители
Представитель заказчика: директор, исполнительный директор, руководитель отдела менеджмента качестваЗапрос на проведение исследования 1. Уточнение запроса
Цель процесса: определение целей и масштабов анализа, определение фронта работ
Алгоритм выполнения:
1) структурированная беседа с представителем заказчика;
2) заполнение анкеты;
3) составление технического задания;
4) согласование технического задания с заказчиком
Управляющая документация:
• Анкета уточнения консультативного запроса
• Форма технического задания
Техническое задание, утвержденное заказчикомРуководитель ЭГ ProHR
Главный аналитик ЭГ ProHR
Команда по аналитике ЭГ ProHR
Руководитель ЭГ ProHR
Представители заказчика: технолог, исполнитель, руководитель
Техническое задание2. Изучение деятельности заказчика
Цель: сбор информации и создание функциональной модели бизнес-процесса
Алгоритм выполнения:
1) выяснение следующей информации с привлечением специалистов заказчика: последовательность действий в рамках бизнес-процесса (функционального направления) – список действий (процессов);
место и цель бизнес-процесса в системе деятельности организации;
поставщики процесса;
потребители процесса;
начало процесса (вход);
окончание процесса (выход, результат);
владелец процесса;
алгоритм выполнения бизнес-процесса;
2) заполнение форм в системе ФМК:
определение процесса;
версия функциональной модели;
граф функциональной модели
3) формирование печатных форм для заказчика:
карта бизнес-процесса в формате word;
графическая схема бизнес-процесса в формате html
Управляющая документация:
• Техническое задание
• Документы, регламентирующие бизнес-процесс заказчика (технологическая карта, должностная инструкция, органиограмма, функциональная модель, штатное расписание…)
• Анкета спецификации процесса
• План интервью со специалистом бизнес-процесса
• План наблюдения за работой специалиста
• Технология описания бизнес-процессов в стандарте системы менеджмента качества
• Технология создания функциональных моделей в системе ФМК
Составлено первичное описание деятельности
• Документ определение процесса (ФМК)
• Функциональная модель (ФМК)
• Граф функциональной модели (ФМК, документ html)
• Карта бизнес-процесса (форма ФМК, документ word)
Главный аналитик ЭГ ProHR
Аналитик ЭГ ProHRПервичное описание бизнес-процесса3. Утверждение первичного описания бизнес-процесса
Цель: промежуточный контроль исполнения, согласование и корректировка выполнения работы у заказчика
Алгоритм выполнения:
1) предоставление подготовленных документов для изучения и обсуждения заказчиком;
2) сбор поправок и дополнений;
внесение исправлений в карту и граф;
3) утверждение у заказчика
Управляющая документация:
• Техническое задание
Карта и граф бизнес-процесса утвержденыКоманда по аналитике ЭГ ProHR
Представители заказчика: технолог, исполнительУтвержденная карта бизнес-процесса и граф4. Спецификация бизнес-процесса
Цель: создание окончательного подробного документа с описанием разделов в соответствии с техническим заданием
Алгоритм выполнения:
1) верификация разделов общего описания процессов с привлечением специалистов заказчика (опрос и заполнение анкет):
цели и ожидаемые результаты по критериям;
владелец и руководитель процесса;
2) выяснение информации по управляющей документации каждого процесса (нормативы, регламенты а) внешнего происхождения – стандарты, законы, правила; б) внутреннего происхождения – планы, приказы, положения, распоряжения, инструкции)
3) выяснение механизмов каждого процесса – ресурсы, оборудование, технологии, персонал
4) выявление показателей результативности каждого процесса – требования потребителей к результатам (выходам): качественные, количественные, промежуточные, итоговые;
5) проведение верификации показателей результативности с помощью анкеты;
6) выявление требований к исполнителю по каждому процессу:
знания и квалификация;
умения и навыки;
компетенции и требования к личностно-профессиональным качествам
7) внесение информации по каждому процессу в документ «Определение процесса» системы ФМК;
8) формирование документов для предоставления заказчику .
Управляющая документация:
• План расширенного интервью со специалистом бизнес-процесса
• План наблюдения за работой специалиста
• Анкета Список критериев оценки результата процесса
• Анкета Список критериев определения владельца и руководителя процесса
• Анкета Контрольные вопросы для оценки показателей результативности процесса
• Инструкции работы в автоматизированной информационной системе ФМК
Составлено полное описание бизнес-процесса (функциональная модель)Руководитель ЭГ ProHR
Главный аналитик ЭГ ProHR
Главный аналитик ЭГ ProHR, Руководитель ЭГ ProHRПодготовлены документы для предоставления заказчику 5. Утверждение полного описания бизнес-процесса
Цель: итоговый контроль исполнения, согласование и корректировка выполнения работы у заказчика
Алгоритм выполнения:
1) предоставление подготовленных документов для изучения и обсуждения заказчиком;
2) сбор поправок и дополнений;
3) внесение исправлений;
утверждение у заказчика;
4) подписание акта приемки выполненных работ
Управляющая документация:
• Техническое задание
• Регламент процедуры закрытия договоров
Акт приемки работ подписанПредставитель заказчика
Бухгалтер ЭГ ProHR

Вторым критерием эффективности модели является возможность ее достаточно легкого восприятия и использования в работе владельцами и руководителями процессов.

Для повышения наглядности проведенного анализа используют различные графические способы отображения – блок-схемы. Одной из рекомендаций для повышения эффективности схем является размещение на одном листе формата А 4 (в крайнем случае А 3) ограниченного числа процессов, потому что обозначение управляющих и информационных связей усложняет восприятие (порядка 7-12)

В конкретной компании для создания графических схем может применяться собственная система условных обозначений, понятная руководителям, исполнителям, аналитикам.

Существуют стандартизированные нотации, например, BPMN (Business Process Model and Notation), IDEF0 и IDEF3 (ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) Definition).

Вот как может выглядеть схематическое изображение последовательности действий в рамках процесса «Создание модели бизнес-процесса» на основе карты процесса в таблице 1 в авторской нотации автоматизированной системы ФМК.

Рис. 2. Диаграмма процесса «Создание модели бизнес-процесса»

Такой формат может использоваться, когда необходимо описать содержание и логику бизнес-процесса в виде потока задач, условий и событий. В стандарте BPMN представленный тип диаграммы носит название «оркестровка».

В этом же стандарте при необходимости показать обмен данными и управляющими воздействиями между двумя или более бизнес-процессами, может использоваться способ отображения под названием «взаимодействие». На рис. 3 кроме этапов процесса создания бизнес-модели присутствует еще и второй пул, представляющий второго участника процесса – заказчика. Его процессы не конкретизированы и представляют собой «черный ящик». На схеме показаны зоны ответственности и обмен сообщениями на разных этапах работы. С помощью текстовых примечаний показаны входы и выходы процессов – документы, которые управляют процессом, являясь результатом работы или передаются заказчику.

Рис. 3. Диаграмма процесса «Создание модели бизнес-процесса» в стандарте BPMN по типу «взаимодействие»

В случае, когда необходимо отразить зоны ответственности нескольких участников, которые выполняют разные этапы процесса, можно применить модель типа «хореография». В этой схеме нет одного ответственного лица. Модель не содержит пулов и оркестровок, т.е. подробного описания действий каждого участника. В «хореографии» акцент делается на взаимодействие нескольких участников. Инициатор действия обозначен на рисунке светлым цветом, второй участник взаимодействия – темным.

Рис. 4. Диаграмма процесса «Создание модели бизнес-процесса» в стандарте BPMN по типу «хореография»

Еще одна модель — «соглашение» отражает логические связи при обмене сообщениями между участниками бизнес-процессов. Шестигранниками на схеме отмечена тема обращения, предмет взаимодействия.

Рис. 5. Диаграмма процесса в стандарте BPMN по типу «соглашение»

Обмен сообщениями показывает связи участников в ходе реализации процесса и отражает различные бизнес-сценарии. Модель этого типа показывает соглашения (диалоги) в виде шестиугольников между участниками (пулами). Это дает представление «с высоты птичьего полета» о различных темах соприкосновения, которые относятся к предметной области.

Методология описания бизнес-процессов

1. Определение внешних клиентов предприятия и входы/выходы для организации в целом.

Результат: спецификация входов/выходов, внешних поставщиков и потребителей

2. Привязка входов/выходов к структурным (функциональным) подразделениям предприятия

Результат: схема подразделений в привязке к входам/выходам, информация для анализа дублирования функций

3. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения

Результат: схема взаимосвязей между подразделениями

4. Перечень функций, выполняемых в каждом подразделении

Результат: обобщенные последовательности процессов по подразделениям (без детализации до операций на отдельных рабочих местах)

5. Группировка функций каждого подразделения по процессам, формирующим выходы; привязка к ним входов

Результат: каждая функция подразделения отнесена к какому-либо основному или вспомогательному бизнес-процессу, получена наглядная информация для анализа ненужных функций

6. Группировка бизнес-процессов подразделений в бизнес-процессы организации, используя входы/выходы между подразделениями

Результат: все функции подразделений отнесены к определенным сквозным бизнес-процессам, получена объемная модель

7. Формирование матрицы ответственности по каждому подразделению и на их основе матрицы ответственности бизнес-процессов организации

Результат: документы для анализа и осуществления контроля за исполнением бизнес-процессов

8. Спецификация процессов на уровне исполнителя в необходимой степенью детализации

Результат: карты и паспорта процесса и другие документы, регламентирующие качественное исполнение (требования к компетенциям, критерии регулярной оценки эффективности, обучающие должностные инструкции, критерии системы менеджмента качества и т.д. — в соответствии с техническим заданием)

9. Оформление документа «Регламент описания бизнес-процесса» для дальнейшего использования разработанных документов

Результат: корпоративный стандарт описания процессов – простые инструкции по чтению и составлению принятых на предприятии моделей процессов, требования к графическим схемам, шаблоны представления информации о процессах.

Участники проекта по созданию модели бизнес-процессов организации

  • Руководитель проекта от экспертной консалтинговой группы или от предприятия-заказчика

Функции: создание рабочей группы, координация работ по разработке моделей бизнес-процессов; оперативный анализ разрабатываемых материалов и контроль промежуточных результатов и хода проекта в соответствии с техническим заданием

  • Куратор проекта из числа высшего руководства организации-заказчика

Функции: административная поддержка, помощь во взаимодействии специалистов заказчика в качестве экспертов и аналитиков консалтинговой группы (определение зон ответственности и полномочий владельцев бизнес-процессов и сотрудников)

  • Рабочая группа экспертов: специалисты функциональных направлений организации-заказчика, аналитики консалтинговой группы

Функции: предоставление информации, проведение анализа, разработка модели

Структура отчета для заказчика

Список разделов зависит от целей исследования и технического задания

  1. Введение
  2. Регламент описания бизнес-процессов и глоссарий терминов
  3. Схема организационной структуры и модели процессов верхнего уровня (основных и вспомогательных бизнес-процессов)
  4. Текстовое описание модели процессов верхнего уровня
  5. Схемы последовательности и взаимосвязи процессов каждого подразделения
  6. Текстовый анализ результатов отнесения каждой функции подразделения к какому-либо основному или вспомогательному бизнес-процессу, анализа роли функций в контексте цепочек создания ценности продукта (услуги)
  7. Схема группировки бизнес-процессов подразделений в бизнес-процессы организации
  8. Матрицы ответственности бизнес-процессов организации и аналитическое описание инструмента контроля за исполнением бизнес-процессов
  9. Спецификация отдельных процессов на уровне исполнителя с необходимой степенью детализации в виде карт выполнения процессов, паспортов процессов и других документов, регламентирующих качественное исполнение (например, требования к компетенциям, критерии регулярной оценки эффективности, обучающие должностные инструкции, структура программы введения в должность, критерии системы менеджмента качества и т.д.)

Методы анализа ситуации с регламентацией и эффективностью процессов в организации

Ранжирование процессов по важности/эффективности – простое 5-минутное исследование на бланках, которые заполняют руководители на совещании

Анализ процесса по перечню типовых требований (анкета)

SWOT-анализ сильных/слабых сторон, угроз и возможностей организации

Авторская анкета организационной диагностики

Источники:

  1. Введение в BPMN: https://optimacons.info/kb/course.php?LESSON_ID=63
  2. Международный ISO стандарт 9001 Системы менеджмента качества – Требования https://www.certification.ua/wp-content/uploads/2018/03/ISO-9001-2015-ru.pdf
  3. Порядок описания и оформления процессов на основе ИСО/ТО 10013-20 «Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества» 
  4. Цветков А. А. Теория и практика бизнес-анализа Т. I / А. А. Цветков. – Москва; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 150 с.
  5. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с.
  6. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – Манн, Иванов и Фербер.: 2013
  7. Weske M. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. — Springer Science & Business Media, 2012.
  8. Process Classification Framework https://www.apqc.org/process-frameworks