Социометрия: «кто выживет?»

Применение социометрии в комплексе с оценкой управленческих ролей

Щоб прочитати матеріал українською мовою, перейдіть за посиланням

Социометрия – метод изучения отношений в малых социальных группах (таких, как производственный коллектив, управленческая команда, рабочая группа проекта). Метод социометрии разработан американским социальным психологом и психиатром Джекобом Морено в 30-е годы ХХ века. Интересно, что предпосылкой к разработке метода стала его работа в австрийском лагере для беженцев во время Первой мировой войны, где он предложил при размещении переселенцев учитывать их веру, национальность и политические взгляды. Автор утверждал, что группа влияет на психологическое благополучие человека. Его книга с систематическим изложением метода носит символическое и актуальное на сегодня название: «Кто выживет?».

Процедура социометрии отличается от обычного тестирования или анкетирования, когда участникам предлагается описывать себя или кого-то другого характеристиками, заложенными в вопросах. В этом методе ему предлагается выбрать из списка фамилию того, кто соответствует определенному критерию (например, привлекателен для него в производственных или неформальных вопросах, вызывает доверие или, наоборот, нежелание быть с ним в одной рабочей группе). Ответы заносятся в социометрическую матрицу, после чего подсчитываются социометрические индексы. Связи между участниками опроса отображаются графически.

Что выявляет метод социометрии:

  • формальные и неформальные подгруппы в отделе или компании,
  • индивидуальные симпатии/антипатии членов группы в деловых и неформальных вопросах,
  • статусы отдельных членов группы по степени авторитетности и привлекательности (лидеры (звезды), предпочитаемые, признанные,  пренебрегаемые, изгои),
  • индексы отдельных членов группы: включенность в группу, потребность общении, совместимость, общительность,
  • индексы группы в целом: сплоченность, разобщенность, конфликтность, привлекательность для участников и др.

Применение результатов социометрии: учет отношений между сотрудниками при образовании команд, расстановке кадров, выявление лидеров мнений, антилидеров, прогнозирование конфликтности и нелояльности и другие возможности.

Главная ценность социометрического исследования заключается в том, что оценки степени привлекательности или непривлекательности для работы над совместным сложным заданием получаются,

– во-первых, от коллег, которые хорошо знают сильные и слабые стороны друг друга, «съев вместе пуд соли»,

– во-вторых, оценки имеют статистический характер, пересчитываются в индексы относительно общего количества участников, благодаря чему являются достаточно объективными и достоверными.

По нашему опыту проведения социометрических исследований результаты всегда приносят заказчикам открытия.

Пример. В исследовании в молодой IT-компании с неустоявшейся корпоративной культурой обнаружился неформальный лидер, который пользовался популярностью со стороны коллег-разработчиков. Сотрудники прислушивались к его критическим остроумным и смелым замечаниям в адрес инициатив руководства, он был лидером общественного мнения. Однако по вопросу о предпочтениях в деловых вопросах он не собрал много выборов. Быть с ним в одной рабочей группе много желающих не нашлось. Тимлид его группы тоже оценил его профессиональную компетентность как весьма скромную. Встал вопрос: как руководству привлечь антилидера на свою сторону, не давая ему расшатывать коллектив? Можно было поискать возможность для его самореализации в конструктивном русле на благо компании. Исходя из этого принципа, решили привлечь его в проект по разработке корпоративной матрицы компетенций и описания квалификационных уровней. Результат проекта планировали внедрить в систему оплаты труда, обучения и карьерного роста. Таким образом ему показали, на каких основаниях можно поднять свой деловой статус в этой компании. Ему было предложено выступить в качестве эксперта, помочь заполнять матрицу в тех вопросах, в которых он специализируется. Оказалось, эта сфера реализации для него не имеет ценности. Предстоящее нововведение его не заинтересовало. На другой день после разговора он тихо уволился.

Четыре главные сложности применения метода социометрии и как мы их устранили

1. Трудоемкость обработки социометрии – как преодолеть? Итак, сотрудники выбирают из списка коллег, с кем они предпочитают работать в одной рабочей группе и с кем бы не хотели. Потом отвечают на вопрос о неформальном лидерстве. Все собранные данные надо занести в матрицу и отобразить графически в виде схемы. В недавнем нашем исследовании, проведенном совместно с коллегами из «Школы Экспертной Фасилитации», приняли участие 56 руководителей разных подразделений большой украинской энергетической компании. Они отвечали на 11 вопросов, выбирая в каждом по 5 человек из общего списка. Без специального программного обеспечения было бы нереально собрать заполненные анкеты у топ-менеджеров, находящихся в разных городах, залить их в 11 матриц 56 на 56 ячеек, а потом отобразить их взаимоотношения на диаграмме. Одновременное нахождение на схеме по 5 положительных и 5 отрицательных стрелок, исходящих от каждого участника, без интерактивных компьютерных средств представляет собой запутанный нечитабельный клубок.

Наша экспертная группа использует собственное программное обеспечение, которое позволяет строить матрицы и социограммы по отдельным критериям, заложенным в разные вопросы. Мы можем объединить участников в группы (например, фронт-энд и бэк-энд, отдел рекламы и редакционный отдел, производственная служба и сервисная, молодежь и взрослые сотрудники и т.п.), раскрасить их в разные цвета, разместить в разных ярусах мишени и в разных секторах, выборочно отобразить отдельных участников или подразделения, нарисовать их грозди и просчитать различные социометрические индексы. Как могут выглядеть социограммы показано на рис. 1 и 2.

Рисунок 1. Социограмма-мишень с отображением статусов в группе

По схеме можно судить о том, кто входит в число авторитетных сотрудников (центральный круг) и чье мнение важно для других членов коллектива. Это кандидаты на руководство малыми рабочими группами и неформальные лидеры общественного мнения, которых можно привлекать для продвижения управленческих решений. Внешний круг включает тех сотрудников, которым может потребоваться помощь в адаптации и интеграции в группу. Это могут быть как новые сотрудники, так и конфликтные личности. Схема также отображает объединения вокруг лидеров. Эти «кружки по интересам» могут быть выведены на отдельную схему.

Рисунок 2. Индивидуальная социограмма сотрудника (Евгения Доценко)

Как видим, в этой группе не оказалось взаимных выборов. Доценко предпочел бы работать с Агеенко, а Бойко и Мельник отдали свои выборы ему. Общим авторитетом для них является Доценко, что можно использовать для разрешения вероятных конфликтов между ними, т.к. их соединяет стрелка отвержения.

2. Сопротивление. Как замотивировать персонал участвовать в оценивании? Любая оценка – это стресс. Важно создать ситуацию безопасности для всех участников и повысить вовлеченность:

1) объяснить, зачем проводится такое исследование, в чем его выгода для сотрудников и какая помощь будет оказана руководству участниками опроса;

2) правильно сформулировать вопросы, вовлекая участников в творческий исследовательский процесс.

Про цель исследования. Идеальный вариант – регулярные экспресс-оценивания и вплетение исследования в подсистему развития персонала. Социометрия делает отношения между сотрудниками открытыми и доступными для изменения. Людям интересно участие в опросе, который используется для более оптимального распределения функций, для создания совместимых и более продуктивных рабочих групп, для развития команд. Участие в оценке может быть дополнительно включено в систему корпоративных бонусов за вовлеченность и поддержание корпоративной культуры. В нашем случае опрос является частью системной консультативной услуги, потому что результаты опроса обсуждаются на стратегических сессиях с участием сотрудников.

Про формы вопросов. Стандартную процедуру социометрии мы можем дополнить оценкой управленческих командных ролей. В этом случае анкетных вопросах мы описываем поведенческие стратегии, под которыми подразумеваются определенные архетипические образы. Архетип – это понятие, предложенное К. Юнгом для описания универсальных для всех людей психических структур, спонтанно влияющих на мышление и поведение. Архетипические образы используются для описания типов личности. Разрабатывая концепцию исследования, мы опирались на публикации, в которых архетипы признаются в качестве диагностических конструктов. В обсуждении результатов с участниками опроса мы используем метафорические названия архетипов (Воин, Правитель, Служитель и другие). Использование метафоры снимает напряженность у участников, вовлекает их в обсуждение и облегчает понимание полученных результатов.

3. Сложности интерпретации результатов. Как объясняются полученные в социометрии данные? Метод выявляет социальную структуру (кто кого «любит – не любит»), но не дает информации о причинах и факторах сложившихся отношений. Требуется дополнительная работа по выяснению механизмов. К примеру, по данным социометрии могут возникнуть такие вопросы:

Какие именно люди являются авторитетными в конкретном подразделении? Кого легче примут в качестве руководителя?

Чем отличаются ценности и особенности корпоративной культуры в подразделениях с разным уровнем конфликтности, совместимости, эффективности?

  • Люди какого типа не принимаются коллективом, почему становятся «изгоями» и конфликтуют?
  • Как себя чувствуют «изгои», нужна ли им помощь hr-специалиста или психолога?
  • Каких качеств ожидают от руководителя подчиненные?
  • Что влияет на единство и совместимость рабочей группы?
  • Что мотивирует людей с разными социальными статусами?
  • Лояльны ли «звезды» или играют в свою игру?

Мы комбинируем социометрию с другими психологическими методиками, получая объемную конкретизированную картину. Примеры исследовательских программ приведены на рисунках 3-7.

Рисунок 3. Социометрия, дополненная оценкой эмоционального состояния сотрудников
Рисунок 4. Социометрия, дополненная оценкой удовлетворенности и вовлеченности сотрудников
Рисунок 5. Социометрия, дополненная изучением особенностей корпоративной культуры
Рисунок 6. Социометрия, дополненная исследований ценностей и условий лояльности
Рисунок 7. Социометрия, дополненная оценкой личностных особенностей сотрудника

4. Сложности внедрения результатов в практику. Что делать с полученными данными? Вопрос: «А зачем люди отвечали на все эти вопросы?» – неизбежен для всех диагностических исследований, которые заказывают от случая к случаю вне системы работы с кадрами.  Аналогично нет смысла заказывать портретирование персонала или оценку вовлеченности, если отчеты потом лежат в столе у генерального в виде секретного досье на сотрудников. Также как измерение температуры не является лечением, вне общей системы работы с персоналом анкетирование или тестирование не имеет смысла. В случае с социометрией важно представить результаты таким образом, чтобы они потом были использованы заказчиком как инструмент грамотного управления, как элемент конструктивной обратной связи каждому сотруднику от его коллег для корректировки профессионального поведения и развития.

Результаты социометрии оформляются по нескольким схемам и предоставляются по-отдельности: 1) руководителю компании, 2) hr-специалисту и 3) сотруднику для включения в индивидуальный план развития. Мы описываем индексы, предоставляем рейтинги сотрудников по разным критериям, строим индивидуальные профили компетенций, усредненные профили отделов, описываем портреты отдельных сотрудников.

Кроме того, в нашем случае результаты диагностики часто являются лишь предварительным этапом для дальнейшей работы с управленческой командой в рамках стратегических сессий. Социометрия может стать стартом для последующих дополнительных исследований. Могут быть получены данные, которые требуют дополнительной проверки с участием руководства и службы персонала компании-заказчика. Например, может встать вопрос относительно уровня квалификации того или иного сотрудника. Может возникнуть подозрение в наличии скрытого или открытого конфликта.

Пример. Социометрия была дополнена вопросами о характерных для людей управленческих ролях. Сравнение построенных профилей начальника отдела и его заместителя показало очень яркие различия. Оценки коллег говорили о том, что начальник отдела – критичный, резковатый, конфликтный, но высокопрофессиональный в своей сфере управленец-администратор. Заместитель – мягкий, демократичный эксперт, без единой отрицательной оценки, с втрое превосходящим числом предпочтений в деловых и неформальных вопросах со стороны сотрудников всех других подразделений, с выраженным типом заботливого руководителя-наставника. Возможно, давно сложившись, эта пара с успехом использовала стратегию «хорошего и плохого полицейских» в работе с коллегами и подчиненными. Но в этой ситуации может быть также риск перегрузки безотказного заместителя, если все, кто не хочет обращаться с вопросами к конфликтному начальнику, постоянно идут к нему. Случаи «неожиданных» увольнений или хронических болезней таких незаменимых сотрудников не редкость.

Обнаружив такие гипотезы благодаря анализу социометрических индексов, мы обращаем внимание руководства и службы персонала на необходимость проверки своих предположений.

5. Надежность полученных данных. Применение качественных методов – вопрос чести для любого консультанта. Кроме четкого соблюдения процедуры и предварительного тестирования самостоятельно разрабатываемых методик, надежность повышает применение статистики в социометрических исследованиях.

Когда руководитель говорит о том, что его не устраивает недостаточная степень взаимодействия между специалистами разных подразделений – это не так убеждает команду его заместителей, как схема, на которой отражается общее количество деловых выборов и отвержений между сотрудниками (рис. 8).

Рисунок 8. Распределение выборов и отвержений в вопросе о деловом взаимодействии

Когда компания, в которой проводится исследование, достаточно велика, чтобы выявить закономерности с применением методов статистики, можно дополнительно получить интересные данные о закономерностях и механизмах отношений в компании.

Пример. В исследовании (о котором выше уже говорилось) приняло участие 56 человек из одной компании. Кроме классических вопросов на предпочтения в деловом взаимодействии и неформальном общении в анкету были включены описания управленческих командных ролей. Для метафорического названия этих ролей мы использовали архетипы, описанные К. Пирсон. Корреляционный анализ выявил специфику корпоративной культуры компании как ориентированной на людей и на изменения. Деловой статус, то есть признание коллегами  авторитета в этом коллективе значимо коррелирует с выраженностью всех управленческих ролей, но самая тесная связь оказалась с архетипами Эксперт и Служитель. Можно говорить о своеобразном культе профессионализма и взаимопомощи. Ролевой профиль неформального статуса оказался копией делового, но на менее значимом уровне достоверности. Многие продолжали общение вне работы с теми же, с кем предпочитают работать, выбирая при этом не только Экспертов и Служителей, но еще и Визионеров – тип, ориентированный на прогноз будущего, инновации и прогрессивные идеи. Оказалось, что с меньшей охотой по деловым и неформальным вопросам обращаются к Правителям, Революционерам и Воинам, что означает меньшую популярность таких черт как доминирование, дисциплина, контроль, стабильность, ответственность, качество. Что важно для нас как разработчиков анкеты, исследование на этой выборке позволило говорить о ее конструктной валидности, поскольку подтвердилась более высокая теснота связи между архетипами Визионер и Революционер (сектор направленности на развитие), между Экспертом и Служителем (направленность на людей), между архетипами Воин и Правитель (сектор направленности на задачу, достижение и сохранение результатов).

Вместо вывода.Чем метод социометрии может быть полезен непосредственно работникам?

Попробуем ответить на вопрос: «Чего хочет работник?» и объединим возможные ответы в группы по категориям основных человеческих потребностей на рисунке 9.

Рисунок 9. Схема основных потребностей работника

Итак, каждый работник хочет знать…

  • … соответствует ли его уровень компетенций требованиям и иметь гарантий своей занятости (потребность в безопасности).
  • … что от него ожидают коллеги и руководство и соответствует ли он ожиданиям. С другой стороны, он хочет иметь возможность выразить свои ожидания к другим (потребность в комфортных отношениях).
  • … что его мнение учитывают в принятии решений, что его признают и уважают в качестве специалиста, эксперта (потребность в уважении и признании).
  • … что ему необходимо улучшить в себе, чтобы быть на «своем месте», где он востребован и наиболее успешен (потребность в развитии и самореализации).

Как видим, применение социометрии в комбинации с другими методиками позволяет находить ответы на такие вопросы.

Фото создано fabrikasimf – ru.freepik.com