Работа HR как система

Азбука менеджера по персоналу

Автор: Валерия Пантелеева, специалист по работе с персоналом, к.псх. н.

Основная цель деятельности HR-специалиста, по сути являющегося не просто менеджером, а практическим психологом, заключается в стремлении убить сразу двух зайцев – обеспечить условия для повышения производительности и эффективности труда, с одной стороны, и гуманизировать труд таким образом, чтобы достичь максимальной удовлетворенности своей работой каждого сотрудника. Иными словами, миссия HR-специалиста — помочь людям трудиться продуктивнее, но чувствовать себя лучше. Общая ролевая модель менеджера по персоналу была рассмотрена в нашей статье «Кто такие HR и зачем они?». В этой статье будет раскрыто краткое содержание деятельности по основным направлениям работы с персоналом.

Аналитическая и экспертная работа HR

В связи со своим особым местом в организации (между молотом и наковальней — руководством и сотрудниками всех подразделений) и благодаря владению технологиями сбора, хранения и анализа данных HR-менеджер владеет информацией о состоянии важнейших для организации факторов. Распределение функций по подразделениям, кадровый потенциал, производительность труда и качество работы, размеры окладов и стаж, текучесть кадров на разных участках, травматизм и дисциплина, уровень конфликтности и неформальные отношения, удовлетворенность трудом – и многое другое. Мониторинг состояния факторов, связанных с персоналом, служит основой для организационных изменений, которые могут касаться оргструктуры, коммуникаций в компании, корпоративной культуры, условий труда и других сфер.
В основе любого направления работы HR лежит системный функциональный анализ. Подобно тому, как портной снимает мерки с заказчика, прежде чем делать раскрой, HR изучает характер действий и операций, выполняемых работниками, четко обозначает промежуточные и итоговые результаты. Функциональный анализ позволяет установить те звенья процесса, которые вызывают нежелательные функциональные состояния (напряженность, утомление, монотонию) и в которых наиболее вероятны аварии и брак; выявляет дублирование обязанностей между подразделениями и сотрудниками, находит те процессы, которые никем не выполняются и тех работников, которые перегружены или недогружены.
Наиболее известные примеры практического приложения аналитических знаний о характере труда и его требованиях – это грейдирование должностей и корпоративные модели компетенций.
Компетенция включает в себя описание поведенческой модели, совокупность таких личностных особенностей, которые демонстрируют эффективные работники в контексте конкретной трудовой задачи. Модель компетенций ложится в основу всех направлений работы с персоналом, о которых речь пойдет далее. Для создания модели компетенций HR-специалист проводит системный анализ деятельности, выстраивает процессуальную модель всех ключевых функций в организации и формулирует требования к рабочему поведению, которое ожидается от работника.
Грейдирование должностей предполагает распределение всех должностей организации в такой иерархии, которая позволяет оплачивать труд четко в зависимости от уровня сложности, содержательности труда и ценности работника для предприятия. Система грейдов «увязывает» логику бизнеса, характер труда, мотивацию и расходы на оплату труда. Размер оплаты труда связывается с уровнем должности не напрямую в обезличенной «табели о рангах», а определяется рядом объективных характеристик, что повышает справедливость окладов в глазах работников.
Проведение функционального анализа труда лежит в основе Job-дизайна — проектирования рабочих мест и обогащения работы. Это направление работы с персоналом используется для развития карьерного пространства в условиях ограниченных возможностей должностного продвижения, служит одновременному удовлетворению социальных и личных требований работников, организационных и технических потребностей компании.
Как мы увидим далее, аналитическая работа HR-специалиста закладывает базу для всех ключевых направлений кадровой работы.

Отбор персонала и рекрутинг

Известно, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности. Специальные методы профессионального отбора массово использовались еще в Древнем Китае. Общая логика работы менеджера по персоналу в этой подсистеме такова: изучение требований должности (психологический анализ деятельности) – подбор и разработка батареи методов оценки профессиональной пригодности кандидатов – апробация методов оценки (проверка надежности) – автоматизация и внедрение системы оценки кандидатов на должность.
Система мероприятий от поиска кандидатов, разработки и применения методов оценивания профессионально-психологического потенциала и выбора наиболее подходящих кандидатов носит название рекрутинг.
Основные определения и этапы работы по отбору персонала описаны в статье «Профессиональная психодиагностика как сфера деятельности HR-специалиста»

Адаптация новых сотрудников

По результатам exit-интервью, которое проводится при увольнении работников, можно сделать выводы о том, что люди, успевшие до увольнения проработать меньше шести месяцев, принимают это решение в первые же две недели. Это те сотрудники, которые наиболее затратны для предприятия, поскольку их обучение не успевает окупиться их производительностью. У проблемы текучести новичков две основные причины: прием на работу «случайных» людей из-за отсутствия системного отбора и пущенная на самотек адаптация новых людей в компании.
Принято подразделять адаптацию на две основные разновидности: первичную и вторичную. Речь в первом случае идет о приспособлении к условиям работы молодых специалистов без опыта трудовой деятельности, а во втором — о приспособлении к новой организации в случае смены места работы. Очевидно, что существует специфика сопровождения таких разных категорий людей.
Сутью сопровождения работника в ходе адаптации является последовательное прохождение следующих этапов: обязательный анализ содержания предстоящей работы, сопоставление ее требований с возможностями нанятого сотрудника и дополнительная подготовка новичка к работе.
Учтем также, что каждый работник сталкивается с тремя аспектами адаптации: психофизиологическим (привыкание к нагрузке и режиму труда), социально-психологическим (включение в коллектив, усвоение формальных и неформальных норм) и собственно профессиональным (освоение всех нюансов профессии).
Каждый вид адаптации достигается решением трех задач: а) психодиагностической, б) психокоррекционной, в) обучающей. Специфика этой подсистемы работы с персоналом в подробностях раскрывается в специальной статье.

Аттестация сотрудников и оценка эффективности труда

Аттестация – комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности работников, уже нанятых на работу и продемонстрировавших определенные результаты. Главная цель аттестации – определить профессиональное соответствие специалиста занимаемой должности. Цель-следствие – стимулировать профессиональный рост и актуализировать профессионально-личностный потенциал работника. Если ваши сотрудники знают, что каждые два года им предстоит проходить аттестацию по заранее определенным показателям, они будут стараться выполнять эти показатели в течение этих двух лет.
Аттестация является узаконенным способом уволить работников, результаты работы и квалификация которых не соответствует установленным к должности требованиям.
Возможные причины необходимости аттестации: изменение условий оплаты, характера и содержания труда, введение новой технологии или ее существенная модернизация, возрастные изменения и профессиональные деформации, приводящие к профессиональному несоответствию работника.
Разновидностью аттестации является регулярная оценка эффективности деятельности работников по КПЭ (ключевым показателям эффективности) или KPI (key performance indicators). Систему критериев оценки HR разрабатывает при участии линейных менеджеров и профильных специалистов (и снова это делается на основе функционального анализа трудовых процессов в каждой оцениваемой должности). Процедуры оценки могут быть самыми разнообразными – от индивидуальной и конфиденциальной до групповой с элементами соревновательности. Вводится система регулярной оценки эффективности постепенно и осторожно с учетом специфики деятельности и корпоративной культуры, чтобы выполнять свою главную роль – мотивировать к работе и обеспечивать ее качество.

Планирование карьеры и работа с кадровым резервом

Профессиональная жизнь каждого из нас разбивается на определенные этапы: выбор и освоение профессии – адаптация – первичная и вторичная профессионализация – мастерство – переход в наставничество и т.д. Переход от стадии к стадии закономерно сопровождается кризисом. Это периоды, когда прежняя профессиональная ситуация не способствует удовлетворению возросших потребностей личности. Известно, что каждые 5-6 лет набор актуальных мотивов работника трансформируется. Удовлетворенность работой и производительность снижаются. Он может перестать быть лояльным компании и начинает думать об увольнении. Если же он остается, но ничего не меняет в своей работе, могут возникнуть профессиональные деформации личности. Наиболее известной деформацией является профессиональное выгорание – синдром экономии душевных и эмоциональных сил в своей работе. Одним из симптомов этого синдрома является редукция профессиональных обязанностей — ненадлежащее их выполнение.
Для оптимального прохождения очередных этапов профессионального развития конструктивным путем – через последовательный рост профессионализма, смену должностей, постов и специальностей необходимо планирование карьеры сотрудников.
HR соотносит потребности работника со стратегий и кадровыми потребностями организации и помогает спланировать тип карьеры:
1) профессиональная предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в двух вариантах: а) специализация, б) освоение смежных или новых специальностей;
2) внутриорганизационная связана с передвижением человека в данной организации а) вертикально, в форме должностного роста, б) горизонтально – в виде работы на том же уровне в других подразделениях или в качестве освоения новых технологии и повышения мастерства в своей должности, в) центростремительно – через продвижение к центру управления организацией и включение в процессы принятия решений.
Во избежание наличия в компании карьерных тупиков применяются уже названные выше методы job-дизайна и система перемещения работников внутри предприятия. Эта работа также предполагает функциональный анализ каждой должности, то есть описание функций, задач и соответствующих требований к работнику, определение критериев профессионального роста, выбор адекватных им способов повышения квалификации и методов развития компетентности. Сотрудники организации, которых готовят для горизонтального или вертикального перемещения по должностям в организации называются кадровым резервом. В организации могут быть сформированы группы резерва развития (специалисты, подготовленные для работы по новому направлению) и резерва функционирования (работники, готовящиеся к управленческой карьере). Резервистов также делят по критерию времени назначения на должность – группы А и Б (уже готовые и перспективные в ближайшие 1-3 года).
Основные этапы работы HR-службы с резервом:
1) анализ потребности в резерве;
2) формирование списков резервистов на основе психодиагностики профессиональных компетенций и профессионального потенциала личности;
3) разработка карьерограмм, индивидуальных планов развития и обучения, корпоративных учебных программ;
4) подготовка кандидатов – профессиональная (по общим и индивидуальным программам), социально-психологическая;
5) психологическая поддержка сотрудников, направленная на сохранение мотивации профессионального развития.

Подводя итоги, сформулируем основную мысль статьи. Деятельность службы работы с персоналом может быть эффективной, если представляет собой единую систему мероприятий по отбору, оценке, адаптации, обучению и развитию сотрудников, в основе которой лежат функциональный анализ труда и модель компетенций.